В Соединенных Штатах военное производство дало новый толчок к развитию спортивно-развлекательных услуг при крупных заводах. Досуг мог стать отличным помощником в привлечении к военному производству женщин и новых работников – в точности так же, как это было ранее с иммигрантами. Патриотизм и поддержка Федерального агентства безопасности несколько успокоили опасения, что цель развлекательных мероприятий от компаний – разгромить профсоюзы. «Играй в мяч и выиграй войну!» – таков был новый девиз. Компании сплачивали американцев. Во время войны более чем когда-либо стали важны рост производительности и искоренение прогулов. Некоторые фирмы даже брали на себя покупку рождественских подарков для сотрудников, отвозили в стирку их белье. Благодаря закону Тафта-Хартли 1947 года после войны компаниям больше не надо было беспокоиться о могущественных профсоюзах. Однако им по-прежнему нужно было, чтобы рабочие регулярно ходили на работу, были внимательны и вообще качественно выполняли свои обязанности. И отдых с развлечениями открыли заново – теперь как инструмент менеджмента. К 1953 году 30 000 американских компаний потратили около $800 миллионов на организацию спортивно-развлекательных программ для 34 миллионов рабочих – больше, чем было выделено всем американским школам, вместе взятым
[1438]. Стоит взглянуть, к примеру, на огромное число клубов по интересам при компании Boeing. В 1946 году на Тихоокеанском побережье вблизи залива Пьюджет была основана ассоциация игроков в гольф, и с тех пор там проводятся все соревнования команд компании. В 1963 году появилось сообщество альпинистов с курсами по скалолазанию и хождению на снегоступах. Спустя три года лыжный клуб при поддержке отдела компании по культурно-развлекательным программам купил гостевой дом на 72 персоны на курорте Crystal Mountain – с игровой комнатой, камином, залом с телевизором и «полностью оборудованной кухней с запасом блинной муки, сиропа, кофе, чая, сахара, сухого молока и некоторых специй»
[1439]. А в клубе на берегу залива можно было потанцевать танго с фокстротом, поиграть в баскетбол и шахматы, покататься на каноэ, пострелять и, конечно же, полетать.
К началу 1970-х представление о главе компании как о заботливом отце, столь популярное еще век назад, постепенно устаревало – как в Америке, так и в Европе. То же можно сказать и о культуре личных подарков, которую начальники некогда использовали, чтобы повысить лояльность сотрудников и укрепить дисциплину. Времена наградных золотых часов, вручаемых за десятилетия службы, уходили в прошлое. По иронии судьбы, чем меньше руководители компаний проявляли отеческой заботы (и чем слабее в Соединенных Штатах становились профсоюзы), тем быстрее росли расходы компаний. Детские сады, дома отдыха, пенсии и – в особенности в Америке – медицинское страхование очень быстро превращались в базовые права, и их уже нельзя было представить каким-то особым бонусом. В 1954 году 20 % фонда заработной платы компаний шло на косвенное поощрение сотрудников. Спустя 25 лет эта сумма возросла до 37 %
[1440].
Наблюдавшиеся с 1970-х рост благосостояния и попытки пропагандировать здоровый образ жизни стоит рассматривать как преобразование старых мотивов, а не как что-то кардинально новое. Так же как и на заре эпохи Форда, дополнительные бонусы и услуги компаний по-прежнему выполняли две главные функции: привлечь квалифицированных работников и сократить потери от прогулов и забастовок. Однако в ответ на изменение образа жизни изменилась их форма. Высокотехнологичные компании в Кремниевой долине предлагают своим сотрудникам как бейсбол, так и ботокс. Сегодня фитнес-программы помогают не только укрепить командный дух, но и улучшить образ жизни каждого. Еще в 1944 году компания National Cash Register Company ввела утреннюю зарядку и послеобеденные упражнения для своих сотрудников. К 1970-му растущие медицинские траты на работников, страдающих ишемической болезнью и другими заболеваниями, вызванными курением и неправильным образом жизни, стали настоящей головной болью для компаний – и маленьких, и больших. Металлообрабатывающая компания Lincoln Plating в Небраске в 1970-е начала бесплатно измерять сотрудникам кровяное давление. Спустя десятилетие они ввели специальные курсы «ешь и учись». К 2000 году уже появилась «оздоровительная программа» – людей приучали к движению и здоровой пище. Курение на территории компании было запрещено. Ежеквартальная диспансеризация и персональные планы по здоровому образу жизни стали обязательными; рабочим выдали бесплатные шагомеры, чтобы они отслеживали свою активность в течение дня. Компания спонсировала «среды здоровья» и ежегодные походы в горы на высоту более 4000 метров. Те работники, которым удавалось понизить холестерин и кровяное давление, получали особые бонусы по плану медицинского страхования. Компания оплачивала спортзал для сотрудников и их семей. Оздоровительная программа позволила компании вдвое сократить затраты на медицинское страхование. А производителю самолетов Lockheed удалось сократить прогулы примерно на 60 % – и все с помощью различных услуг по поддержанию здорового образа жизни
[1441].
Насколько типичны подобные истории успеха? «Здоровый образ жизни» сегодня является обязательной частью глобальной культуры менеджмента, однако исследование 2009 года показало, что в разных регионах компании поддерживают его по-разному. В компании Lincoln Plating работники, может, и потеют в спортзалах по средам, но в остальных частях Соединенных Штатов основа здорового образа жизни – это прежде всего профилактика болезней и прививки. Посещение спортзала не настолько важно. В Европе, где государственная система здравоохранения более всеобъемлюща, все наоборот. Азиатские компании уделяют больше всего внимания биометрическим медицинским обследованиям и организуют лекции о здоровом образе жизни
[1442].
Некоторые склонны видеть в колоссальном росте коммерческого досуга за последние пятьдесят лет конец существованию отдыха и развлечений за счет компании. Однако такое видение серьезно упрощает ситуацию. Конечно, никто не спорит, что сегодня гораздо больше коммерческого досуга, чем два или три поколения назад. Команды при компаниях потихоньку увяли, в то время как частные фитнес-клубы появились на каждом углу. Бары и рестораны постепенно вытеснили клубы для работающих мужчин. Однако эту тенденцию тоже не стоит преувеличивать. Во Франции 2,5 миллиона сотрудников состоят в одном из 8000 клубов при компаниях. Проводятся соревнования между компаниями, а в 2000 году Министерство по делам молодежи и спорта даже утвердило специальный день (17 июня) в поддержку спортивных состязаний при компаниях
[1443]. Сегодня в частных фитнес-залах занимается столько же финнов, сколько в спортзалах у себя на работе. В особенности в Скандинавских странах компании продолжают активно инвестировать в отдых, здравоохранение и развлечения для сотрудников. В районе Кристинедаль (Kristinedal) в Гетеборге шведский производитель подшипников SKF построил в 1970-х зал для досуга размером с футбольное поле. В подвальном помещении располагались бассейн, спортзал и центральная кухня; на первом этаже – столовая и главный зал для занятий спортом. На втором этаже в распоряжении рабочих были различные комнаты для хобби и даже собственная телестудия. За символическую плату они могли поиграть в пинг-понг или расслабиться в сауне в любое время от 6.00 до 22.00. Сегодня комплекс по-прежнему принадлежит SKF, хотя теперь он принимает и сторонних посетителей
[1444].
