Отдых масс был существенной составляющей идеологической борьбы в период между двумя войнами. У фашистов были свои организации для досуга, у социал-демократов и профсоюзов – свои; британская Ассоциация рабочих-путешественников была основана в 1921 году. Изначально она организовывала поездки к местам сражения Первой мировой войны и лишь позже открыла для себя туристические базы. Шведская организация RESO (Folkrörelsernas Reseorganisation) появилась в 1937 году. Датские профсоюзы копировали дома отдыха британской компании Butlins. Однако после Второй мировой войны подобный энтузиазм практически сошел на нет. Международное бюро по социальному туризму (Bureau International du Tourisme Social, BITS) было основано в Брюсселе в 1963 году, однако «социальный туризм» не смог конкурировать с личным автомобилем и путевкой. Бельгийская профсоюзная организация Vacances et Santé, основанная в 1938 году, существует и по сей день и до сих пор владеет домами отдыха, которые ежегодно предоставляют номера на 1,5 миллиона суток в год
[1449], однако это едва ли больше того, что могут позволить себе, скажем, два круизных лайнера. Французские рабочие комитеты направили социальный туризм по новому пути, сделав его скорее партнером, нежели врагом коммерческих отпусков. Они сделали для миллионов обыкновенных французских работников то же самое, что фашистские организации досуга, типа нацистской «Силы через радость», сделали для людей среднего класса: они проложили для них путь к массовому туризму
[1450]. Возможно, это был главный исторический вклад CE.
Особенно важны были бонусы компаний для жителей послевоенной Японии. Японские компании соревновались за лучших сотрудников скорее с помощью своих преимуществ, нежели зарплат. В 1950-е годы на «дополнительные преимущества, помимо зарплаты» приходилось от 8 % до 25 % оклада. В 2002 году, по данным одного исследования, треть всех сотрудников жили в квартирах компании или получали жилищное пособие. Еще треть получали премии ко дню рождения, по праздникам или по случаю траура. Каждый шестой сотрудник питался в столовой по льготным ценам. «Потерянное поколение» 1990-х заставило компании одновременно сокращать расходы и учитывать потребности рабочих в более гибкой системе преимуществ. В результате родился «план кафетерия», который позволил персоналу выбирать из целого списка льгот. Универмаг Seiyu ввел свой план в 1996 году: сотрудникам можно было выбирать из целого ряда бонусов, начиная с няни и ипотеки и заканчивая «субсидией на западную еду». Спустя десятилетие примерно 10 % японских компаний подключились к «плану кафетерия». Траты на жилье от компании были урезаны, к организации развлекательно-спортивных мероприятий привлечены другие компании. К 2008 году финансирование бонусов упало до 5 % зарплаты – самый низкий показатель начиная с 1950-х. И все-таки в момент написания этих строк удивляет не то количество услуг, от которых пришлось отказаться, а скорее то их количество, которое сохранилось. Toyota сохранила не только свои бейсбольные команды и филармонический оркестр, но и собственные поликлиники. Половина всех преимуществ в японских компаниях по-прежнему касается жилья. А после кризиса 1990-х постепенно стали расти расходы на культурные и спортивные мероприятия
[1451].
Несмотря на то что фабричные городки стали довольно редким явлением во второй половине ХХ века, потребление продолжает выигрывать от поддержки компаний, которая осуществляется другими многочисленными способами. И она заметна не только на старом промышленном Западе, но и у новичков в мире изобилия, например в Южной Корее. В 1980-е корейские компании еще напоминали исправительные учреждения. Питаться в столовой и пользоваться возможностями для проведения досуга могло только привилегированное руководство. Тесные общежития и грязные туалеты были предметом постоянных жалоб рабочих и не раз становились причиной забастовок в 1970-е и 1980-е. Ситуация начала меняться после падения военного правительства в 1987 году. Когда рост замедлился, правительство было вынуждено вмешаться в переговоры о заработной плате. Увеличение льгот и бонусов позволяло удержать зарплаты на прежнем уровне, прекратить забастовки и вместе с сокращением рабочего дня приобщить работников к культуре компании. Корейские компании переосмыслили себя, заменив авторитаризм семейными ценностями. Компания Hyundai построила стадионы для командных спортивных игр и корпоративные квартиры для одиноких рабочих. В LG сотрудникам предлагалось играть в гольф или учить иностранный язык – для развития командного духа. И раз в месяц все сотрудники – от начальников до простых служащих – должны были встречаться в пабе компании и пить бесплатное пиво
[1452].
Настоящая «атака» на услуги компаний произошла в ходе приватизации в Восточной Европе после падения коммунизма в 1989 году, причем Китаю удалось относительно успешно избежать подобной участи благодаря либерализации экономики. Приватизация означала смену собственника и вынуждала компании направлять все свои силы и энергию на «основной бизнес» и отказываться от внесения какого-либо добровольного вклада в жизнь общества. Обычно государственные предприятия были до определенной степени самостоятельными структурами, которые контролировали все – начиная от жилья и здоровья и заканчивая спортом и музыкой. В России в начале 1990-х траты государственных предприятий на социальную сферу составляли 4 % ВВП. Типичное российское госпредприятие тратило примерно 20 % своей прибыли на жилье работников, их питание и детские сады. В Польше эти расходы составляли 10 %. В Китае на бонусы приходилось до 40 % зарплаты
[1453].
Так же, как и на Западе, приватизация негативно сказалась на этих показателях. И все-таки многим услугам удалось выжить. В особенности Россия демонстрирует пример скорее адаптации, нежели полного отказа от них. Патернализм выжил, а вместе с ним и недоверие к свободным профсоюзам. Менеджер одного завода по производству оборудования в Красноярске так объяснял в 1996 году свой подход: «Мы предоставляем своим сотрудникам всевозможные виды услуг. Мы продаем им со скидкой продукты питания и потребительские товары. Мы оплачиваем больницы, жилье и школы. У нас есть дом отдыха в Крыму, где они могут проводить отпуск. Мы все делаем для них – даже разводим свиней и выращиваем грибы»
[1454]. Единственное, что делал новый профсоюз, так это критиковал. Поэтому, сказал менеджер, было правильным решением отказаться от него. По всей России во второй половине 1990-х произошла масштабная передача квартир, детских садов и стадионов от предприятий муниципальным властям. Но несмотря на это, в 2000 году каждая шестая компания по-прежнему владела собственными летними лагерями и домами культуры. Число столовых практически не сократилось, и хотя большинство фирм больше не владеют собственными стадионами и площадками, они теперь финансируют отдых и развлечения своих сотрудников. Интересный факт: почти половина всех компаний, принадлежащих иностранным владельцам, предоставляет работникам жилье, и иностранных компаний с подобными услугами больше, чем российских
[1455].
