Очень многие верят, что лидерство — это индивидуальный вид спорта, бремя одиночек. Однако попытка принять всю ответственность на себя — самый быстрый путь к выгоранию. Если бы вы были заведующим отделением и полагали, что результаты лечения каждого пациента зависят только от вас, довольно скоро вы почувствовали бы «усталость от сострадания». Точно так же если бы вы были менеджером по продажам или финансовым директором и считали себя единственным, кто отвечает за прибыль компании, вы были бы раздавлены грузом этой ответственности. Если бы вы как родитель чувствовали себя обязанным принимать все решения, касающиеся будущего вашего ребенка, то лишь добились бы максимального напряжения в отношениях с ним. Только подумайте, как часто говорят руководителям с высоким потенциалом: «Если вы хотите, чтобы работа была сделана хорошо, сделайте ее сами». Это не только неверно, это самый быстрый путь загубить все ваши задачи. Ваше время и энергия ограничены, но спрос на них бесконечен. Вы просто не можете удовлетворить все запросы, пока не распределите свои обязанности между теми, кто также работает ради ваших общих целей.
В начале этой книги я уже рассказывал об исследовании на стыке нейробиологии и позитивной психологии, продемонстрировавшем, насколько пагубно и для отдельных людей, и для компаний относиться к успеху как к игре с нулевой суммой. То же верно и в отношении лидерства. Если вы верите, что лидерство и влияние — ограниченные ресурсы, доступные лишь топ-менеджерам, эта ваша убежденность отключает ту часть мозга, благодаря которой вы могли бы найти новые возможности самому стать лидером. Такой когнитивный тупик не только не позволяет вам увидеть, что именно вы можете изменить, но и забирает вашу энергию, снижает креативность, ощущение счастья и в конечном счете эффективность. Если мы довольствуемся малым потенциалом, лучше оставить лидерство формальным «руководителям». Но если мы стремимся к Большому потенциалу, то должны вдохновлять и давать возможность другим (на любой должности) принять на себя ответственность. Отринув идею, что только избранные обладают силой лидера, вы резко увеличите не только собственный потенциал, но и силу группы в целом.
В предыдущей главе вы узнали, как создать и упрочить экосистему потенциала, ОКРУЖИВ себя людьми с высоким потенциалом. В этой главе вы узнаете, как РАСШИРИТЬ понятие лидерства, чтобы вы могли руководить, какую бы должность вы ни занимали, а также увеличить силу и влияние, предоставляя другим возможность делать то же самое. В историях о школьной фабрике провалов в Айове и эксперименте в технологической компании с капитализацией $17 млрд, а также о моих исследованиях в компаниях и университетах по всему миру, я раскрою вам, какие шаги нужны для РАСШИРЕНИЯ своего потенциала и в жизни, и на работе.
Все начинается с основополагающего правила РАСШИРЕНИЯ: силу надо распознать, возжелать и укрепить.
Где же, как не в школьном округе Кардинал (штат Огайо), увидеть это кардинальное правило в действии?
Кардинал рулит!
В 2010 году Джоэл Педерсен искал работу школьного управляющего. Он принял предложение от государственного школьного округа Кардинал, учебные заведения которого были печально известны во всем штате. Школы Кардинала — самого бедного из девяноста девяти округов штата Огайо — находились среди 10% худших государственных школ США, по оценке администрации Обамы. Эту школу воспринимали как «фабрику провалов»: термин из документального фильма «В ожидании “Супермена”»
[55], обозначающий учебное заведение, создающее барьеры на пути экономического процветания своих выпускников. Близкие друзья и семья Джоэла отговаривали его от этой работы. По их словам, округ был токсичным и безнадежным, Джоэлу грозило выгорание и полное разочарование в том пути, который он выбрал. Но Джоэл был оптимистом и не придавал значения тому, что рассказывали о Кардинале. Он считал: если всех в экосистеме убедить, что у них есть сила для значимых перемен, можно поднять потенциал и результативность всей системы и каждого человека в ней.
Он принял предложение и вышел на работу. Как-то, проходя мимо витрины книжного магазина сети Barnes & Noble, Джоэл обратил внимание на книгу с вызывающей оранжевой обложкой. Мою. Он начал читать «Преимущество счастья», где описывался как раз тот подход, который он хотел применить в Кардинале. И новоявленный управляющий немедленно начал внедрять позитивные изменения. Джоэл знал, что ему пригодится любая помощь, чтобы поднять его лидерский потенциал. Поэтому первым делом он определил, кто из окружающих может стать его агентами позитивного влияния. Он нашел учителей с горящими глазами, которые все еще верили в силу образования, и продвигал их как руководителей всех важных школьных комитетов. Потом с их помощью он стал воздействовать на сердца и умы всех членов экосистемы.
Большинство людей ошибочно полагают, что в школах властью обладают только учителя, директора и управляющие. Когда Джоэл задумался, кто самые влиятельные люди в Кардинале, в его список попали не только учителя и представители школьной администрации, но и работники столовой, библиотекари, дворники и охранники. В большинстве школ время от времени проводят тренинги для учителей и администрации, но тренинги по развитию лидерских навыков редко организуют для остальных, не менее важных штатных сотрудников: водителей автобусов, подсобных рабочих или секретарей в директорской приемной. Джоэлу предстояло дать им возможность стать лидерами на своих местах, но прежде всего ему надо было помочь этим людям осознать, что они — лидеры.
Он убедил всех работников школьного округа, что независимо от их официальной должности, обязанностей или зарплаты, каждый из них может оказать значимое влияние не только на культуру школы, но и на будущее учеников. Затем перешел от слов к делу. Он призывал водителей автобусов писать записки каждому из пассажиров, чтобы порадовать детей. Он приглашал заменяющих учителей на тренинги для постоянного педагогического состава. Он разработал для работников столовой семинары по преимуществам позитивного мышления. Короче говоря, в своей Звездной системе он постарался сделать суперзвездой каждого.
Перемены уже начали давать результат, но Джоэл понимал: поддержать и закрепить первоначальный импульс получится только, если люди поверят в этот культурный сдвиг. И в тот момент ему на глаза попался флаер, опять напечатанный на бумаге отвратительного оранжевого цвета. Это была реклама открытого семинара Ассоциации школьных управляющих AASA по позитивной психологии и моей притче «Оранжевая лягушка».
«Оранжевая лягушка» изначально была сказкой для детей, которую я написал больше для развлечения во время долгого перелета из Австралии. Родители маленьких детей часто писали на веб-сайт моей компании и просили придумать простой способ объяснить малышам концепцию «Преимущества счастья» задолго до того, как те смогут прочитать книгу, изобилующую описаниями научных исследований. Именно с этой целью я сочинил историю, интересную и доступную для детей, о ком-то, кто боялся, что позитивный настрой сделает его не таким, как все, но в конце концов убедился, насколько выгодно быть оптимистом.
