Для указанного производителя выход на рынок продуктов премиум-класса не был мимолетной прихотью. Это был стратегический ход. Руководители решили, что компания должна расти вместе с клиентами по мере того, как те становятся старше и приумножают свое благосостояние. Они хотели разработать комплексную программу, позволяющую удерживать клиентов на протяжении всей жизни. Так в чем проблема? В том, что никто, включая их собственных торговых представителей, не верил в эту стратегию.
Хотя негативные реакции на нововведение казались логичными, реально в значительной степени они были продиктованы эмоциями. В головах покупателей и продавцов громко и цинично звучал голос, внушавший: «Это не наше. Это нам не годится. Это не соответствует нашей уникальности и индивидуальности».
Чтобы осуществить подобную стратегическую перемену, нам было необходимо решительно преодолеть личностный конфликт. Справиться с этой проблемой оказалось намного труднее, чем вывести компанию на новый рынок. Нам предстояло подвергнуть тяжкому испытанию ключевые убеждения специалистов, их представление о себе и понимание собственной цели.
Прежде чем приступить к реализации плана расширения рынка, нам нужно было найти способ нейтрализовать этот циничный голос. Мы должны были трансформировать индивидуальность компании. И начать следовало с сотрудников.
Решением стала программа Bold Forward («Смело вперед»), специально разработанная нами для превращения предприятия в активного игрока в среде, где преобладали приверженцы старого мышления. Программа включала тематическую маркетинговую кампанию и курс практического брендинга. Мы помогли производителю изменить позиционирование на рынке и предстать в образе дерзкого новичка, привлекательного для тех покупателей, кто занят поисками авангардных и продвинутых продуктов. Используя опыт прежних успехов компании, мы создали образец аутентичной индивидуальности, близкой людям по духу. В сочетании с новыми моделями поведения и практиками, которые отрабатывались на специальных семинарах, это позволило нам выполнить свою миссию. Через шесть месяцев новый товар премиум-класса стал успешно продаваться по полной цене. Розничным продавцам и сотрудникам компании больше не приходилось извиняться за бренд. Теперь они с гордостью рассказывали о нем и о том, что же он символизировал.
В этом заключается один из самых впечатляющих результатов перемен. Переустройство может показаться вызывающим неудобство, поскольку оно означает, что вам нужно «вырасти» и стать таким, каким вы являетесь на самом деле. Но вместо того чтобы гордиться достижениями и тем, что мы делаем, многие сотрудники и компании оценивают себя, сравнивая с другими. Если в таком положении окажетесь вы, поразмышляйте о словах Оскара Уайльда: «Будь собой. Прочие роли уже заняты».
Менеджмент с помощью «бабочек в животе»
Позвольте заключительное высказывание по поводу страха. Разумеется, нам не нужно, чтобы паника накануне перемен парализовала нас или тянула назад, однако небольшое волнение может принести реальную пользу. Вот почему я часто называю мой стиль лидерства менеджментом с помощью «бабочек в животе».
Другими словами, если в процессе выполнения задачи у вас пропадает ощущение «бабочек в животе», значит, вы работаете на автопилоте. Вы воспринимаете людей как должное и действуете как оператор технологического процесса, а не как высокоэффективный лидер.
Если у вас включается автопилот, вы воспринимаете клиентов как нечто само собой разумеющееся. Вы считаете, что у вас есть ответ на их пожелания, и не утруждаете себя выяснением того, что им нужно на самом деле. Я приспособился использовать это правило для своих выступлений на публике. Мне точно известно, что, если у меня пропадет ощущение «бабочек в животе», выступление окажется провальным. В подобной ситуации действие на автомате будет означать, что я проявляю пренебрежение к людям, которые пришли меня послушать.
Подумайте вот о чем: почему очень многие из нас испытывают беспокойство? Потому что мы боимся потерпеть неудачу. И дело не в том, что мы упадем в собственных глазах. Обычно мы не хотим разочаровать кого-то другого. Мы осознаём, что существует кто-то, для кого важно то, что мы делаем. Мы знаем, что все сделанное нами имеет значение.
Когда вы не волнуетесь, не чувствуете, что в животе летает несколько бабочек, то становитесь похожи на певца, который почивает на лаврах, неизменно исполняя свой выдающийся хит, или на стендап-комика, который без конца рассказывает одну и ту же шутку. Небольшая доза сомнений может стать вашим секретным оружием. Для вас это не слабость, а сила. Она помогает вам быть в курсе событий. Позволяет сохранять сосредоточенность. Вынуждает думать о том, что же будет дальше.
Глава третья
Главный секрет резилентности к изменениям: вовлеченность
Воодушевление должно подкрепляться дисциплиной
Когда в 2011 году профессор Стэнфордского университета Себастьян Тран сделал учебный курс «Искусственный интеллект» доступным в режиме онлайн-вещания, он даже представить не мог, какую волну эмоций это вызовет. Предмет, который просмотрели более 160 тысяч человек, положил начало революции в сфере высшего образования.
Год спустя появился такой популярный метод обучения, как доступные всем желающим «Массовые открытые онлайн-курсы» (MOOCs). Это вызвало новый прилив энергии у профессора Трана, который в том же году запустил проект Udacity
[13]. С какой целью? Чтобы сделать академический контент доступным каждому, кто желает развиваться. На рынке образования поднялся невероятный ажиотаж. Как грибы после дождя стали появляться конкурирующие программы, такие как Coursera, edX, Khan Academy («Академия Хана») и Iversity В очередной раз интернет способствовал демократизации доступа к знаниям. Чтобы получить образование, не требовалось ничего, кроме личного интереса.
Два года спустя ситуация стала выглядеть немного иначе.
Проведенное в 2013 году исследование показало, что лишь пять процентов записавшихся на семнадцать пакетов
Coursera, предлагаемых Университетом штата Пенсильвания, прошли обучение в полном объеме. Согласно результатам аналогичных исследований, у платформы edX в Гарварде и в Массачусетском технологическом показатели были ненамного лучше.
Еще большее беспокойство вызвал тот факт, что студентами, которые успешно одолели учебные программы, оказались не те, для кого изначально была задумана революция MOOC, а те, кто уже имел опыт получения высшего образования. Люди с более низким начальным уровнем подготовки не смогли в полной мере воспользоваться преимуществами MOOC. В интервью журналу Fast Company Тран признал: «Я создал паршивый продукт».
Так что же случилось?
К сожалению, доступность и увлеченность не всегда равнозначны востребованности и приверженности. Наличие у обучающегося первоначального интереса к курсам не означает, что любопытства окажется достаточно, чтобы обеспечить освоение учебной программы целиком. Другими словами, курсам, которые предлагали эти платформы, недоставало нескольких элементов, необходимых, чтобы помочь обучающимся повысить их резилентность.
