Метод повторений в дизайне, или линейные этапы
Традиционный дизайнерский процесс линеен, иногда его называют методом водопада, потому что прогресс идет в одном направлении и после принятия решения становится трудно или вообще невозможно вернуться назад. Это контрастирует с методом повторений в рамках человекоориентированного дизайна. Здесь процесс круговой, постоянно что-то уточняется и вносятся изменения, поощряется возврат на более ранние стадии проектирования для переосмысления более ранних решений. Многие разработчики программного обеспечения экспериментируют с вариациями этого подхода, известными как Scrum и Agile.
Линейный метод водопада не лишен логики. Имеет смысл и то, что проектированию должны предшествовать исследования, проектирование должно предшествовать конструкторской разработке, разработка — производству и так далее. Метод повторений, в свою очередь, помогает прояснить постановку проблемы и требования; но, если мы имеем дело с крупными проектами со множеством участников, на которые выделено много времени и средств, большое количество повторений обходится слишком дорого. С другой стороны, сторонники метода повторений видели на своем веку слишком много проектных команд, спешивших разработать требования, которые позже оказывались ошибочными и приводили к огромным тратам. Многие крупные проекты заканчивались неудачей и приносили убытки в несколько миллиардов долларов.
Наиболее традиционная разновидность метода водопада называется методом ворот: процесс разработки продукта проходит линейный набор фаз или стадий, причем переход от одной стадии к другой закрыт «воротами». «Ворота» — это управленческий контроль, в ходе которого оценивается прогресс и принимается решение перейти к следующему этапу.
Какой метод лучше? Оба имеют и достоинства, и недостатки. Один из самых сложных аспектов деятельности в дизайне — получение правильных технических требований. Другими словами, очень трудно бывает определить, что вы решаете правильную проблему. Метод повторений предназначен для того, чтобы отложить стадию, на которой команда формирует жесткие требования. Можно начать с набрасывания большого количества всевозможных требований или вариантов постановки задач, а потом сосредоточиться на чем-то одном. Затем придумать большое количество потенциальных решений — и вновь сосредоточиться на одном.
Ранние прототипы нужно тестировать путем реального взаимодействия с целевой аудиторией — это поможет уточнить требования.
Однако метод повторений лучше всего подходит для ранних этапов проектирования продукта, а не для более поздних. Если вы работаете над крупными проектами, этот метод не позволяет увидеть масштаб действий. Чрезвычайно сложно успешно разворачивать многолетние проекты стоимостью в миллионы или миллиарды долларов, в которых участвуют сотни или даже тысячи разработчиков. Такие крупные проекты, как правило, предполагают создание сложных потребительских товаров и большие объемы работы по программированию. Это, например, создание автомобилей, операционных систем для компьютеров, планшетов и телефонов; проектирование текстовых процессоров и электронных таблиц.
Этапы «ворот» позволяют управленцам гораздо лучше контролировать процесс, чем при использовании метода повторений. Однако «ворота» тормозят процесс. Управленческий контроль на каждом из этапов работы может занять значительное время, которое тратится и на подготовку к презентациям, и на принятие решений после. Иногда можно впустую потратить много недель на состыковку расписаний всех руководителей из разных подразделений компании, которые хотят высказать свое мнение по поводу продукта.
Многие группы экспериментируют с различными способами управления процессом разработки продукта. Лучшие методы сочетают в себе преимущества метода повторов и управленческого контроля на каждой стадии проектирования. Метод повторений используется внутри стадий разработки, между «воротами». Цель состоит в том, чтобы получить лучшее от обоих методов: повторение и экспериментирование, позволяющие уточнить проблему и решение, плюс управленческий контроль на завершении каждой стадии разработки.
Хитрость заключается в том, чтобы отложить точную спецификацию требований к продукту до тех пор, пока на очень быстро изготовленных прототипах не будет проведено несколько испытаний. При этом нужно жестко контролировать график, бюджет и качество. Может показаться невозможным прототипировать какие-то крупные проекты (например, крупные транспортные системы), но даже там многое удается сделать. Прототипами могут быть масштабируемые объекты, спроектированные разработчиками моделей или изготовленные методом трехмерной печати. Даже хорошо отрисованные картинки, мультфильм или простые анимированные эскизы могут быть полезны. Приборы для создания виртуальной реальности позволяют людям представить, что они используют конечный продукт, а если речь идет о макете здания — представить себе, что они живут или работают в нем. Все эти методы могут обеспечить быструю обратную связь до того, как вы потратите много времени или денег.
Самое трудное в разработке сложных продуктов — это управление: организация, общение и синхронизация множества разных людей, групп и отделов, которые необходимы для того, чтобы продукт получился. Большие проекты особенно сложны не только из-за того, что управлять таким количеством разных людей и групп трудно, но также из-за тех проблем, которые создает долгий временной горизонт проектов. В течение многих лет, необходимых для перехода от разработки проекта к его завершению, требования и технологии, вероятно, изменятся, часть проделанной работы устареет и станет неактуальной. Люди, которые будут использовать результаты работы, вполне могут измениться; и уж точно сменятся люди, участвующие в осуществлении проекта.
Кто-то, возможно, покинет проект из-за болезни или травмы, выхода на пенсию или продвижения по службе. Некоторые сменят компанию, а другие перейдут на другие рабочие места в той же компании. Независимо от причин вам потребуется значительное время, чтобы найти замену выбывшим, а затем довести новичков до необходимого уровня знаний и навыков. Иногда это вообще невозможно, потому что самые важные знания о проектных решениях и методах представлены в виде того, что мы называем неявным знанием; то есть хранятся в головах сотрудников. Когда сотрудники уходят, их внутренние знания уходят вместе с ними. Управление крупными проектами — сложная задача.
Что я там вам говорил? На самом деле так это не работает
В предыдущих разделах описывается процесс человекоориентированного дизайна продукта. Но есть одна старая шутка:
В теории разницы между теорией и практикой нет. На практике — есть.
Процесс создания человекоориентированного дизайна описывает идеальный вариант. Но реальность мира бизнеса часто заставляет людей вести себя совсем не так. Один разочарованный член проектной группы, занимавшейся разработкой дизайна для компании — производителя потребительских продуктов, сказал мне, что, хотя его компания на словах проповедует веру в UX и верность принципам человекоориентированного дизайна, на практике существует только два фактора, которые порождают новые продукты:
