Проверяйте рекомендации. Результаты кандидата на предыдущем месте работы – важный индикатор того, как именно сотрудник проявит себя в вашей компании. На финальном этапе попросите кандидата назвать (и предоставить контакты) как минимум двух рекомендателей (бывших начальников, супервайзеров, HR-директоров), которым вы сможете задать вопросы об опыте работы с соискателем.
Система обучения и развития
Мой многолетний опыт показывает: без грамотно разработанной и действующей системы обучения очень тяжело поддерживать высокий уровень сервиса в компании. Безусловно, создание первоклассного сервиса включает в себя множество важных элементов, но среди них есть одно абсолютно необходимое условие, которое не должно упускаться из виду ни одной фирмой. Это – постоянное обучение и развитие персонала, позволяющее бизнесу оставаться на верном пути.
«ЕСЛИ МЫ ПОСТОЯННО БУДЕМ ПРЕВОСХОДИТЬ ОЖИДАНИЯ СОТРУДНИКОВ, ОНИ ПОСТОЯННО БУДУТ ПРЕВОСХОДИТЬ ОЖИДАНИЯ НАШИХ КЛИЕНТОВ».
ШЕП ХАЙКЕН
Рынок, требования и ожидания внутренних и внешних клиентов, технологии, бизнес-среда – все это постоянно меняется. Поэтому каждая компания должна иметь грамотно выстроенную систему обучения и развития персонала, отвечающую требованиям современности.
Система обучения и развития – детально разработанный план, куда входят несколько ключевых шагов для достижения целей организации. Это система, где каждый сотрудник работает над улучшением своих личных и профессиональных качеств и навыков, имеет четкое направление движения и при этом чувствует поддержку со стороны организации.
Обучение и развитие персонала – не единоразовый тренинг, призванный сразу и навсегда решить все запросы компании и персонала. Это целостный подход, подразумевающий непрерывную и совместную работу тренеров и менеджмента. Он включает в себя:
• разработку компетенций для каждой роли в организации, отвечающих ценностям, миссии, видению и философии компании;
• создание системы ориентации и адаптации новых сотрудников для оперативного их внедрения в рабочий процесс;
• разработку командного плана развития;
• разработку индивидуального плана развития для каждого члена команды в соответствии с определенными компетенциями (на каком месте сейчас находится сотрудник? где он должен быть? что для него наиболее важно?);
• постоянный анализ работы как команд, так и отдельных людей.
Построение системы обучения осуществляется следующими шагами:
1. Привлечение профессионального тренера, который ее выстроит, если в компании нет внутреннего ведущего тренера (ведь зачастую иметь такого «собственного» тренера для малого и среднего бизнеса слишком дорого).
2. Обучение и подготовка внутренних тренеров компании.
3. Разработка программы обучения, основанной на компетенциях.
4. Подготовка директоров, руководителей и менеджеров.
5. Первоначальный анализ компетенций сотрудников и постановка целей для обучения и развития.
6. Разработка групповых и индивидуальных планов развития.
7. Постоянная (например, ежеквартальная) проверка результатов: обратная связь с сотрудниками относительно их планов развития и определение следующих шагов.
Из личного опыта
Однажды я получила запрос от клиента на улучшение уровня сервиса и продаж. Когда начала задавать уточняющие вопросы, мне ответили: «Анета, отправьте нам ваши программы, а мы посмотрим». Хорошо, отправила. Через некоторое время вижу ответ: «Мы получили ваше предложение. Как мы будем измерять результаты проведенного тренинга, и можете ли вы предоставить нам скидку?» Я была, мягко говоря, удивлена таким подходом и попросила компанию ответить на мои вопросы, чтобы я, в свою очередь, могла ответить на их:
– Когда в последний раз вы проводили обучение?
– Кто в компании ответственен за этот процесс?
– Занимаются ли руководители обучением своих сотрудников?
– Какой текущий уровень вовлеченности ваших работников?
– Каков текущий уровень удовлетворенности клиентов, и какие отзывы вы получаете?
– Каков уровень продаж в ресторанах (помесячно)?
Ответом на мое письмо было: «Мы к вам вернемся с необходимой информацией». Конечно же, мне так и не ответили, даже после нескольких напоминаний с моей стороны. Почему? Очевидно, компания не понимает, в чем заключается работа и задачи бизнес-тренера, а в чем – цели внутренней системы обучения. И, судя по всему, конкретно у этой фирмы такой системы в ближайшем будущем и не появится.
Какие выводы можно сделать из этого примера?
1. Внутренняя система обучения сотрудников – постоянная, пошаговая работа внутри компании, а не единоразовый тренинг или семинар.
2. Привлекать внешних тренеров имеет смысл лишь тогда, когда руководство фирмы действительно готово к тщательному анализу работы компании, признанию своих сильных и слабых сторон и к последующей совместной работе над изменениями и улучшениями.
Я – «за» привлечение внешнего тренера, когда нужен свежий взгляд, свежие эмоции, новые знания. Но это не значит, что компания может себе позволить переложить на внешнего тренера ответственность за качество ее обслуживания. Не стоит ожидать, что за один тренинг случится чудо, и культура сервиса в компании сразу изменится. Поэтому я люблю – и предпочитаю! – работать с теми, кто понимает, для чего нужен внешний тренер, а для чего – внутренняя система обучения.
Виды корпоративного обучения
Ориентация новых сотрудников. Подобные тренинги готовятся HR-отделом и проводятся единоразово, с целью поприветствовать новичков и познакомить их с компанией. Процесс часто включает в себя знакомство с миссией, ви́дением и ценностями организации, корпоративной культурой, организационной структурой, заполнением необходимых документов, административными процедурами (логины для внутренних программ, создание корпоративного email-адреса и т. д.).
Ориентационный тренинг лучше всего организовывать в течение первой недели работы вновь нанятого сотрудника, и обязательно проводить его для каждого нового человека в команде. А еще лучше сделать короткое приветственное видео, которое отправить ему или ей заранее, – так он(а) почувствует себя значимым еще до официального выхода на работу.
Онбординг («Onboarding» – «приглашение на борт»). Онбординг также проводится для новых сотрудников, но здесь речь идет уже об эффективном включении в коллектив и работу в течение какого-то времени: от недели до нескольких месяцев. Новичок знакомится со своим подразделением и спецификой работы в конкретной должности. Программа онбординга, как правило, заранее готовится менеджерами.
Развитие hard skills. Независимо от того, насколько развиты технические (специфические для конкретной роли) навыки ваших сотрудников, всегда есть возможности для их улучшения. В конце концов, мир не стоит на месте: постоянно появляются новые устройства, технологии, программное обеспечение для бизнеса. Вы должны регулярно предоставлять своему персоналу возможности для освоения новых и развития существующих технических навыков, чтобы оставаться в курсе последних тенденций.
