Формируется «порочный круг»: стремление обезопасить коллектив от конфликтов, вызванных профессиональным неравенством партнеров, приводит к снижению общего уровня квалификации работников компании. А это еще более обостряет неприязнь к сильным профессионалам. Она (эта неприязнь) становится важным элементом корпоративной культуры
[48]. Что же удерживает группу от кризиса? – Благоприятные до поры внешние обстоятельства, при которых бизнес, даже без крепкого кадрового обеспечения, приносит стабильный доход. Высокое качество жизни – вот цемент, еще скрепляющий партнеров на этом этапе.
Однако, как бы ни были тверды и последовательны руководители в соблюдении принципа «равенства в некомпетентности» работников компании, развитие сотрудников происходит по-разному – и в качественном аспекте, и в динамическом. Ведь не бывает же одинаковых людей. Кто-то обязательно опережает других, кто-то отстает.
Нахождение организации в фазе «плато» – не гарантия стагнации всех и каждого. Часто бывает, что наиболее развитых и, соответственно, прозорливых работников охватывает тревога по поводу будущего. Они, вольно или невольно, распространяют свою обеспокоенность и на остальных, становясь источником неприятных, разлагающих коллектив разговоров и поступков. Вот когда на первый план в сохранении целостности организации выходит фактор лояльности. Подчеркнем, искусственно насаждаемой, культивируемой лояльности.
Приоритет при найме на работу в компанию, при назначении на вышестоящие и иные ключевые должности отдается тем людям, чья лояльность гарантирована (не внутренними, связанными с производственными успехами, а внешними по отношению к бизнесу обстоятельствами – моральным долгом перед работодателем, льготными условиями труда, родственными или иными важными, но не деловыми, социальными связями).
При этом ценность высокопрофессиональных работников для компании еще более снижается. Важнейшая цель менеджмента – обеспечивать референтность организации для ее членов (поскольку, как мы помним, в референтную группу партнеры привносят ресурсы, а из нереферентной – изымают) – теперь понимается иначе.
Точнее, усилия руководителей направляются в этих условиях на поддержание, если можно так выразиться, «квазиреферентности» организации. Искомая внутригрупповая сплоченность достигается не за счет высоких производственных результатов и сопряженного с ними роста адаптационного потенциала коллектива, а совсем другими методами: прежде всего, проведением совместных мероприятий неделового характера.
К таким мероприятиям относятся разного формата собрания, где работников заставляют выполнять ритуалы лояльности: вставать при появлении руководства, аплодировать, петь гимны, выступать с верноподданническими речами, клеймить позором «отщепенцев» и «паникеров» (этакие оруэлловские «пятиминутки ненависти») и пр. В безобидном (менее агрессивном) варианте – это всевозможные корпоративные вечера, пикники и экскурсии, спортивные соревнования и т. п.
Кто-то скажет: «Что же в них-то плохого? Это же все способствует командообразованию, разве нет?» – При прочих равных условиях – да, способствует. Но ни в коем случае не заменяет совместных усилий по профессиональному развитию членов коллектива.
Иначе создается лишь иллюзия сплоченности, которая разрушается при первом же столкновении с реальностью. Что толку, что мой коллега – прекрасный футболист, певун, кроссвордный эрудит, хохотун и вообще добрый и славный малый, если он при этом малокомпетентный юрист, а ведь именно в этом качестве он работает в компании? Ведь именно на его участке ответственности то и дело происходят «проколы», возникают проблемы, мешающие и мне лично, и группе в целом становиться сильнее, отвечать на реальные вызовы динамично меняющейся жизни.
Парадоксально, но факт: стремление сотрудников больше времени проводить вместе, но не на работе, а на отдыхе – это тоже признак надвигающегося кризиса в производственной организации
[49].
В анализируемой нами компании, как мы помним, подобного рода внеслужебные отношения были традиционными. Но, как выяснилось при более тщательном изучении ситуации, эта традиция уходила в прошлое, образно говоря, ускоряя шаг. Взамен нарастало недоверие и раздражение коллег по отношению друг к другу. Почему? – Да потому, что фаза «плато» грозила вот-вот перейти в кризис (если сопоставить с графиком, то это будет его отрезок непосредственно перед точкой t3).
Локальные кризисы уже имели место в компании: сотрудники жаловались, что постоянно кто-то кого-то подводит; каждый вспоминал, как ему приходилось нередко работать «за других», как по чьей-то вине срывалось выполнение производственных заданий, нарушались договоренности, страдало качество выпускаемой продукции. И это на фоне того, что за прошедшие с момента образования фирмы десять лет у нее образовались конкуренты, что усложнило отношения на рынке и заострило вопрос как внешней (связанной со сбытом и эксплуатацией оборудования), так и внутренней (отражающей состояние управления компанией) эффективности организации.
Хорошо задуманный бизнес пока выдерживал возрастающие нагрузки, но экономические показатели уже не росли, а обнаруживали тревожную тенденцию к снижению. Кризис компании, как целого, стоял на пороге, и не было оснований прогнозировать его благоприятное разрешение. Слишком много признаков управленческой некомпетентности, как говорят, «имело место быть».
Прежде чем продолжить разговор, ответим на вопросы и выполним задания.
Вопросы и задания на внимание и понимание:
1. Что понимается под «истинной» и «искусственно насаждаемой» лояльностью работников к организации? Приведите примеры.
2. Приведите примеры явных признаков стагнации и надвигающегося кризиса в профессиональных отношениях.
3. Определите признаки стагнации и кризиса в вашей производственной организации.
Глава 8
Как в производственной организации появляются некомпетентные работники, или к вопросу о диагнозе «организационной немощи»
Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может петь тенором.
