Как мы отмечали выше, бюрократический подход опирается на три предпосылки: что руководство точно знает, как правильно действовать; что люди могут вести себя предсказуемо, как роботы; и что окружающая обстановка достаточно стабильна, чтобы исключить необходимость в быстром реагировании и творческих сотрудниках. Очевидно, что в современном мире это описание далеко не всегда соответствует действительности.
Более эффективный лидерский подход строится на других предпосылках: что каждый человек имеет свой талант, может приобретать новые навыки и изначально испытывает желание хорошо работать. Конечно, потенциал сотрудников неодинаков, и следить за их поведением все равно понадобится. Тем не менее, если отбор, найм и подготовка кадров и управление ими учитывают развитие навыков и суждений каждого человека, появляется больше возможностей полагаться в работе на их способности, а не должностные обязанности. Более того, они могут, особенно в динамично меняющейся обстановке, лучше понимать задачу и располагать более актуальной информацией, чем вышестоящее руководство.
Внимание к навыкам сотрудников и готовность отвечать за его результаты укладываются в понятие расширения прав и полномочий; оно успело превратиться в общее место, отчасти потому, что многие руководители на словах поддерживают эту идею, но не разделяют лежащие в ее основе убеждения. Кроме того, расширение прав и полномочий нельзя воспринимать как бинарное понятие; напротив, это процесс, у которого есть несколько степеней развития. В частности, уровень расширения прав и полномочий можно оценить по тому, кто имеет возможность принимать следующие решения.
1. В чем заключаются текущие проблемы?
2. Каковы источники этих проблем?
3. Какие альтернативные решения нам доступны?
4. Каковы преимущества разных решений?
5. Кто выберет, каким вариантом мы воспользуемся?
6. Кто будет воплощать выбранный нами вариант в жизнь?
7. Кто будет оценивать результаты эксперимента, который мы провели с выбранным нами вариантом?
Очень часто сотрудники с «расширенными правами» на самом деле имеют право голоса лишь по первым четырем вопросам, а решения более высокого порядка остаются за руководством. В этом случае не получается говорить ни о полноценном расширении прав, ни о его отсутствии, и коллектив оказывается в неопределенном положении где-то в середине диапазона.
Проясняя, какой вклад могут внести другие люди, и анализируя собственные глубинные убеждения о ценности, которую они привносят в работу, вы в некотором роде занимаетесь прояснением своего «центра». Если у вас ограниченные базовые убеждения о том, на что способны другие, то будет ограничена и ваша возможность прояснить, какой вклад они могут внести в ваше начинание. И наоборот, если вы воспринимаете окружающих как личностей, способных к росту, обучению и развитию, и готовы вкладываться в это развитие, вы получите совсем иной отклик. Ваше представление о людях действительно влияет на их реакцию. Если вы смотрите на них как на роботов, они и будут вести себя как роботы. А когда вы своим обращением с людьми даете им понять, что видите в них большой потенциал, они реализуют этот потенциал.
Определение критически важных навыков
Еще одна область, в которой нужно перестраивать свой взгляд на людей и их потенциал, – это понимание качеств, приоритетных для осуществления наших целей. Большинство компаний, оценивая кандидата, смотрят на соответствие технических навыков заявленным требованиям, но это мышление первого уровня. Рассмотрим другой подход.
Завод FMC (прежде BAE) в Абердине, штат Южная Дакота, выпускал снаряды для военного флота США. Это предприятие организовал самобытный и эффективный лидер Боб Ланкастер, который приложил много усилий, чтобы создать на заводе особую рабочую среду. Когда заводу потребовался сварщик, руководство стало искать кандидата, опираясь на новые базовые убеждения организации. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы поместить объявление о вакансии, просматривать получаемые заявки и резюме, а затем выбрать наиболее квалифицированного сварщика на основе его опыта работы, рекомендаций и, может быть, собеседования.
Однако в Абердине был другой набор убеждений и, соответственно, выделялся другой набор критически важных навыков
[200]. Первое из новых базовых убеждений состояло в том, что организационные процессы важнее технических навыков; иными словами – что группа высококвалифицированных специалистов, которые не могут сработаться, окажется менее эффективной, чем группа сотрудников средней квалификации, хорошо ладящих друг с другом.
Второе убеждение гласило, что социальным навыкам обучать труднее, чем техническим: проще освоить с нуля технологии сварки, чем навыки командной работы, обучения, самооценки и другие межличностные навыки. Третье убеждение заключалось в том, что люди, получившие конкретную техническую специальность, закрепленную опытом в профсоюзе, который поощряет сосредоточение на узком спектре навыков, с трудом перенимают новые способы организации работы.
На основе этих трех убеждений руководство завода в Абердине определило, что критически важными навыками для кандидата будут: высокая самооценка (чтобы человек спокойно реагировал на критику), настрой на обучение (чтобы был заинтересован в освоении новых навыков и приемов и даже проявлял инициативу), командный дух (чтобы был готов делить с коллегами работу и ответственность за результаты) и гордость за качество своей работы (чтобы охотно искал способы улучшить результаты). В результате они выработали процесс подбора и найма персонала, который занимал четыре часа и сосредоточивался на этих принципах, а не на технических навыках сварки.
По итогам этого процесса они отсеяли практически всех опытных сварщиков, откликнувшихся на вакансию, и в итоге наняли женщину, которая никогда прежде не занималась сваркой. Ее выбрали, потому что она была умна, уравновешенна, ориентирована на обучение и социальное взаимодействие, готова принимать критику и играть в команде. В результате она достаточно быстро научилась работе сварщика, а затем еще и освоила целый спектр технических навыков, перечисленных в заводской системе поощрения «оплаты за каждый навык». Руководство не сомневалось: найми они опытного сварщика, возможно еще и состоящего в профсоюзе, его было бы трудно обучить новым, более важным для компании социальным навыкам и такому количеству технических навыков. Хотя для освоения ремесла сварщика новой сотруднице понадобилось несколько недель, уже за первый год ее работы суммарная добавленная ценность ее деятельности для фирмы оказалась намного выше, чем можно было бы рассчитывать, если бы вакансию занял профессиональный сварщик.
Такой результат был достигнут во многом благодаря философии, положенной в основу деятельности завода. Еще одним фактором послужил инновационный способ организации критически значимых кадров. При этом решающую роль сыграли лидеры: сначала Боб Ланкастер, потом Джефф Баст, Роджер Кэмпбелл, а затем Сара Манн. Эти люди понимали, как важно создать в организации такую атмосферу, которая будет стимулировать людей вносить максимальный вклад в общее дело. В центре философии организации стояло понимание того, какие навыки необходимы для создания такой рабочей среды. В основном речь шла о так называемых мягких навыках: умении критиковать и принимать критику, настрое на обучение, командной работе, гибкости, межличностных отношениях.
