Но многое этому препятствует. Во-первых, у участников виртуальных команд есть локальные цели, ведь они заняты и другой работой, а поскольку локальная цель в буквальном смысле ближе и зачастую оказывается более срочной, они склонны уделять меньше внимания «глобальной» цели. Например, австралийские участники глобальной команды в известной бухгалтерской компании могут откладывать работу с крупным глобальным счетом в Сиднее, поскольку присутствие компании в этом регионе невелико. Это может задеть управляющего счетом в Нью-Йорке, который хотел бы, чтобы управляющие счетами в других регионах уделяли больше внимания общей ответственности команды перед его клиентом.
Во-вторых, исследования коммуникаций показывают, что когда люди работают на расстоянии более 30 метров друг от друга, то уровень их взаимодействия резко падает. Несмотря на то что новые технологии помогают с этим справиться, большинство руководителей признают, что на самом деле ничто не заменит общения лицом к лицу.
В-третьих, участники команды зачастую больше преданы своим локальным руководителям, чем глобальному лидеру (еще одно подтверждение значимости личного общения). Географически удаленным лидерам виртуальных команд приходится преодолевать или хотя бы компенсировать влияние локальных руководителей, которые могут обладать совсем другими приоритетами, а контактируют с участниками глобальной команды намного больше.
Несмотря на эти и другие трудности, лидеры виртуальных команд стремятся добиться единства усилий в географически распределенных командах. В этом помогает ряд приемов. Прежде всего необходимо время от времени проводить личные встречи. Лидеры виртуальных команд часто ездят в командировки. Чтобы участники такой команды понимали и не забывали ее устав, руководителю приходится тратить много личного времени, особенно в случае преодоления государственных или культурных границ. Общение по электронной почте, трудности которого широко известны, также осложняется культурными различиями
[225]. Благодаря сетевым технологиям виртуальные встречи «лицом к лицу» становятся эффективнее, но все же они не заменят непринужденной беседы за обедом.
Технические средства все шире применяются в управлении географически распределенными командами, однако, как отмечалось выше, электронная почта, телефон, факс и общий доступ к документам не являются полноценной заменой личного общения, а лишь восполняют его отсутствие между персональными визитами руководителя. Иногда в ходе общения посредством современных технологий возникают непонимание и даже конфликты, которые позволяет разрешить только личная встреча.
Конференции помогают превращать международные виртуальные группы в команды. Конечно, это обходится дороже, чем командировки одного лидера, однако многие компании эффективно пользуются крупными конференциями или выездными совещаниями как средством установления личных связей и командообразования. Подобные конференции должны включать не только общекорпоративные мероприятия и обучение, но и возможности для каждой виртуальной команды встретиться и уточнить свои текущие предпочтения (ВнуМ), уставы, принципы и цели деятельности.
Телеконференции, посвященные созданию и обсуждению командного устава, могут быть эффективным средством управления виртуальной командой: например, команда, объединяющая участников с трех континентов, в течение дня в полном составе встречается онлайн, чтобы проработать устав команды (см. главу 6). Все выходят в сеть на один-два часа, затем работают офлайн, консолидируются или проводят мозговой штурм, а после этого снова встречаются в сети на несколько часов, беседуют, обсуждают, уточняют и формулируют общую цель, концепцию развития, ценности и задачи проекта.
Исследование виртуальных команд – это молодая дисциплина. По мере развития технологий и расширения межкультурного взаимодействия в бизнесе мы будем узнавать все больше об управлении виртуальными командами.
Заключение
Умение эффективно руководить командой важно для современного лидера. Организации на основе командного взаимодействия встречаются все чаще, и многим руководителям приходится столкнуться с проблемами управления командой. Иерархии продолжают разрушаться не только в организациях, опирающихся на командную работу, но и внутри команд. Возрастает значение распределенного лидерства. Приоритетами лидера команды становятся прояснение миссии, цели и концепции развития и распределение ролей в команде. Те, кто понимает характеристики эффективных команд и особенности руководства ими на разных стадиях жизненного цикла, от создания до расформирования, станут более эффективными лидерами и смогут внести больший вклад в развитие конкурентного преимущества своей организации.
Главные идеи
1. Эффективные команды часто демонстрируют отлаженные процессы распределенного лидерства.
2. Группы и команды – это не одно и то же.
3. В группах и командах часто наблюдается предсказуемый набор ролей, но не все эти роли способствуют эффективности.
4. Группы и команды проходят несколько стадий в своем развитии. Хорошие лидеры команд понимают эти стадии и управляют ими.
5. Эффективные лидеры команд придают большое значение прояснению принадлежности, цели и лидерских процессов в команде на ранних этапах ее жизненного цикла.
6. Эффективные лидеры команд уделяют пристальное внимание четырем «К»: контексту, коллективу, компетенциям и координации изменений.
7. Эффективные лидеры команд помогают участникам заново обращаться к командной мечте (концепции) в ходе работы, чтобы поддерживать их энергию и мотивацию на высоком уровне.
8. Эффективные лидеры команд понимают реакцию команды на меняющиеся внешние и внутренние условия и способны ею управлять.
9. Эффективные лидеры команд могут управлять сложным процессом переоценки и переформирования команды, когда ее работа завершается по какой бы то ни было причине.
10. По мере распространения виртуальных команд возрастает интерес к способам управления ими.
Вопросы к размышлению
1. Ваша нынешняя группа – это рабочая группа или команда? Почему вы так считаете?
2. Какова миссия вашей рабочей команды? Можете ли вы ярко и выразительно ее описать, не заглядывая в документы? Почему да или почему нет?
3. Как вы можете убедиться, что состав вашей нынешней рабочей команды соответствует ее целям? Какой вклад вносит каждый участник в воплощение концепции команды?
4. Как вы можете убедиться, что каждый участник вашей команды выполняет ту роль, которая способствует его максимальному вкладу в работу команды? Наблюдается ли на совещаниях вашей команды баланс между процессом и результатом и между творчеством и прагматикой? Если нет, каким путем возможно восстановить такое равновесие?
