Но в этот момент на фоне сотен неудачников нашлись две тогда мало кому известные компании, которые смогли использовать кризис себе на пользу – General Motors (GM) и Chrysler. Все кризисные годы Великой депрессии GM оставалась прибыльной, а Chrysler показала убыток только за один год. Обе компании увеличили свои доли рынка – на 15 % и 19 % соответственно. При этом GM усилила свои лидерские позиции, а Chrysler во время Великой депрессии совершил серьезный скачок, оставив позади Ford и более мелких автомобильных производителей. Технологический и кадровый потенциал многих автомобильных компаний в то время был примерно одинаковым. В плане инноваций лидировал Ford, а не два остальных участника нынешней большой автомобильной тройки в США. Все знают про инновации компании Ford, достигнутые в то время. Это и конвейер, и легендарная девятая серийная модель Т, появившаяся в октябре 1908 года, которую сам Генри Форд называл «универсальным автомобилем». Однако нововведения двух остальных участников нынешней Большой автомобильной тройки не менее значимы по своему влиянию на бизнес, чем изобретения Форда. Что же такого особенного сделали генеральные директора GM и Chrysler, чего не сделали руководители остальных компаний?
* * *
GM
Альфред Слоун, генеральный директор GM
[24], оказался более находчивым и успешным, чем даже легендарный Генри Форд. Специалисты считают, что это он изобрел современную систему маркетинга и даже концепцию корпоративного менеджмента. Бесспорным является утверждение, что именно он превратил GM в самое успешное предприятие в мире, которое на протяжении полувека доминировало в списке крупнейших корпораций Fortune-500.
Надо прямо сказать, что Слоун был «женат на работе». Он прожил жизнь без семьи и детей, всегда будучи строго формальным в общении. Замкнутый и сверхорганизованный, он не тратил свое время «напрасно», например, на социальные и культурные мероприятия. Даже для близких друзей он был «господин Слоун». Он много читал, но только техническую и деловую литературу. Никогда не курил, редко употреблял алкоголь и считал игру в гольф и рыбалку бездарно потраченным временем. Слоун не обладал выдающейся харизмой. Голос его был тихим и мягким. Он любил говорить:
«Я никогда не раздаю приказы. Я продаю свои идеи».
Его подчиненные между собой называли его «молчаливый Слоун». Он мало походил на авторитарного лидера, способного повести за собой, но ему удалось внести неоценимый вклад в современный бизнес. Слоун смог сформировать централизованную и хорошо организованную систему управления корпорацией, состоящую из многочисленных подразделений. Его система не пресекала, а позволяла процветать инициативности и креативности сотрудников. Его единственной страстью в жизни было стремление к рациональной организации всего и вся вокруг. После начала Великой депрессии, оценивая свои решения, Слоун говорил:
«Было бы несправедливо утверждать, что мы были способны предвидеть это бедствие. Нет, не более чем кто-либо другой, мы видели надвигающуюся депрессию. Мы просто-напросто реагировали быстрее. Это время, пожалуй, дало самое лучшее доказательство преимущества построенной нами в предыдущие годы системы финансового и операционного управления».
Генеральный директор GM Альфред Слоун в момент кризиса действовал безжалостно
[25]. Слоун и его команда продавали все, что не двигалось, и тут же инвестировали средства, назвав свою стратегию «реабилитацией». Главные направления его ударов по затратам были такие: консервация заводов, увольнение рабочих, быстрое сворачивание производства дорогих моделей, переход на широкое использование одинаковых моторов и стандартизация комплектующих для разных марок автомобилей, выпускаемых корпорацией. Сокращение производственных запасов готовых автомобилей потребовало беспощадного снижения цен – скидка составляла до 70 % на дорогие модели. Поставщикам компании тоже «выкручивали руки», установив предельно низкие закупочные цены. Но Слоун был не только решительным руководителем, но и дальновидным стратегом. «Фокусируйся на главном» – так можно кратко передать его стратегию.
Продуманная бизнес-стратегия Слоуна имеет свои аналогии в спорте: ежедневные пробежки и постоянные тренировки можно рассматривать как вклад в главное – в будущее состояние, поскольку они укрепляют сердце, развивают способность концентрироваться и повышают выносливость организма. Так и в бизнесе: работа над системными, долгосрочными и основополагающими вещами в спокойное время позволит не только двигаться вперед, но и убережет от неизбежных краткосрочных неприятностей в кризис.
Ключевым и уже классическим стало решение Слоуна предложить покупателям машину, соответствующую их нуждам, – «автомобиль для любого кошелька и цели» – так назвал это Слоун. В отличие от Генри Форда, который не видел никакого смысла менять свою «Жестяную Лиззи», Слоун ввел ежегодную смену моделей. При нем компания агрессивно вошла на рынок дешевых моделей, General Motors стала тратить больше на рекламу своей дешевой марки Chevrolet и предложила покупателям финансовые услуги в тот тяжелый момент, когда банки просто не давали кредитов.
Инновации в автомобильной индустрии в 1930-е годы развивались почти так же быстро, как в электронике в 1990-е. Ежегодное обновление модельного ряда, несмотря на кризис, вскоре стало отраслевой нормой. Эти обновления представляли собой нечто такое, в чем потребители чувствовали дополнительную ценность и год от года, выбираясь из Великой депрессии и улучшая свое благосостояние, совершали покупку нового автомобиля ради представленных улучшений. Так GM отхватила львиную долю рынка, которую затем удерживала очень долгий период времени.
Такая системная и продуманная тактика, впервые воплощенная Альфредом Слоуном, затем часто повторялась в истории многих именитых компаний, таких, как Toyota, Alcoa или Pratt & Whitney.
Альфред Слоун и его действия во времена Великой депрессии впервые доказали, что сокращение издержек не может являться главной целью. Это лишь первый шаг. Второй шаг – разумное реинвестирование сэкономленных денег в стратегию по расширению рынка. Именно второй шаг позволяет выиграть в кризисной ситуации.
Виталий Несис – генеральный директор «Полиметалл Интернэшнл» – как-то рассказывал мне, что наступление кризиса у большинства руководителей вызывает настолько большой шок, что они уверены в том, что просто обязаны предпринять действия огромного масштаба. Например, начинают масштабные сокращения персонала или настолько существенно снижают издержки, что лишают свои компании всяческих ресурсов для развития. Как сесть одним махом на жесточайшую диету губительно для неподготовленного организма, так и резкие движения компаний по сокращению своего «веса» в кризисные времена чаще всего вредны. Если же вместо них компания проводит комплекс небольших мер, то это значит, что она изначально была готова к новой конъюнктуре рынка. В 2013 году компания «Полиметалл» не стала совершать масштабных сокращений персонала и инвестиций, в то время как другие участники рынка резко прекратили инвестиции в геологоразведку и сократили до 20 % персонала на своих предприятиях.
