Сокращение издержек – наиболее распространенный шаг, на который идут, или совет, который берут на вооружение почти все без исключения руководители во время кризиса. Ряд современных компаний (Walmart, Southwest Airlines, «Магнит») сделали работу по регулярному сокращению издержек частью своей корпоративной культуры и даже конкурентным преимуществом. Остальным же, как правило, требуется внешний импульс для начала снижения расходов. Как я уже отметил, одни лишь усилия по сокращению издержек не создают позитивного долгосрочного эффекта для развития бизнеса компании. Если заботиться только об урезании расходов компании, но не заботиться об инвестициях в ее развитие, можно получить только гарантированный негативный финансовый результат.
Примерно таким же путем, как и Слоун, пошел Уолтер Крайслер, который именно в годы депрессии укрепил свою империю. Остальные руководители в то время пытались просто резко снизить свои расходы. Чарльз Нэш, о котором в корпоративном мире говорили, что он умеет «выжимать из камней воду», потерял почти все, хотя сумел выстоять и сохранить марку Nash. Пытался сокращать расходы и Генри Форд, но неудачно. Он сократил оплату труда своим рабочим до 4 долларов в день, но вскоре был вынужден уступить давлению рабочих и реально выплачивал докризисные 5 долларов в день вплоть до марта 1934-го. Делать из сокращения затрат самоцель – самая распространенная ошибка как в те кризисные времена, так и по сей день.
Именно такую ошибку допустил новый менеджмент компании Sony, пришедший к управлению концерном в 2005 году после ухода его основателя – Акио Мориты. Тогда компанию возглавил Говард Стрингер, решивший построить новый курс развития Sony на «голой» идее сокращения издержек. Его упущения сказались сразу же в области инноваций, технологии, новых продуктов и рынков. Компания под его руководством сосредоточилась на массовом производстве чужих разработок вместо того, чтобы выпускать в свет свои новинки. Такая стратегия обернулась убытками уже в течение следующих пяти лет. В результате – долгая и болезненная коррекция курса. Напомню, что компания Sony смогла получить долгожданную прибыль лишь в 2013 году.
Мы не знаем доподлинно, считал ли Слоун, что стойкость и целенаправленность непременно приводят к победе, но уже в конце 1930 года, спустя год после начала Великой депрессии, Альфред Слоун сказал:
«Я не вижу причины, по которой 1931 год не может быть великолепным годом».
Эта фраза демонстрирует, что даже в тяжелейшие времена Слоун вел себя так же решительно, как опытный капитан у руля судна, попавшего в жестокий шторм. В результате его компания (GM) не только смогла благополучно пережить Великую депрессию, но и заняла лидирующее положение на посткризисном рынке. Это один из тех уроков, который нам следовало бы усвоить хорошо и надолго.
Chrysler
Совсем в другом положении Великая депрессия застала компанию Chrysler. Кризис начался как раз в тот момент, когда молодая компания (четыре года с момента основания) только завершила сделку по слиянию с более крупным автопроизводителем Dodge. В отличие от Слоуна с его осторожностью и продуманными решениями, генеральный директор будущей империи Уолтер Крайслер отличался напористостью, постоянной готовностью экспериментировать и идти на риск, был очень подвижен и динамичен.
Уолтер Крайслер не раз демонстрировал способность принимать нестандартные решения и идти против общепринятых норм. За 20 лет до учреждения своей компании он работал на железной дороге. Но его жизнь изменил 1905 год: он посетил автошоу в Чикаго, где автомобили пленили его сердце. Крайслер, не умея водить машину, купил понравившийся ему Locomobile, несмотря на его фантастическую по тем временам стоимость – 5000 долларов! Его сбережения составляли всего семь сотен долларов, а оставшуюся сумму ему ссудил знакомый банкир.
Но Крайслер купил машину вовсе не для езды. Его целью было изучить, как она работает. Около 40 раз он подвергал машину разборке и сборке, каждый раз добавляя в нее свои усовершенствования. Его жажда постоянного усовершенствования, любовь к красивому дизайну, а также способность зажигать людей вокруг своими идеями, позволили ему впоследствии создать преуспевающую компанию, успешно прошедшую испытания во время Великой депрессии. Как ему это удалось?
Снова вернусь к необходимости быть оптимистом! Крайслер был неисправимым оптимистом. По мере ухудшения экономической ситуации в США, когда людей все больше охватывал пессимизм и отчаяние, Крайслер и его управленческая команда только усиливали свои исследования и разработки. Что же стало главным в стратегии Уолтера Крайслера во время экономической рецессии начала 30-х годов прошлого века? Как и большинство лидеров, он занялся сокращением издержек, но, как и Слоун, не ради них самих. Отличающимися от других автопроизводителей решениями Крайслера стали инвестиции в повышение производительности труда и развитие дилерской сети.
В момент начавшегося кризиса масштаб компании Chrysler был небольшим, особенно по сравнению с GM и Ford. Крайслеру удалось повысить производительность в полтора раза. Производственные линии, на которых собиралась его малобюджетная марка Plymouth, достигли уровня производительности в 90 готовых автомобилей в час. В тот момент на сборочных линиях GM и Ford выпускалось лишь 60 автомобилей в час. Это преимущество обеспечило Крайслеру самую высокую доходность на единицу производимой продукции в автопроме. Хотя объемы продажи марки Plymouth составляли лишь половину от объема реализуемых фирмой GM автомобилей марки Chevrolet, машины, выпущенные на заводе Крайслера, приносили за каждый проданный автомобиль на 70 % больше прибыли, чем у конкурента.
Уолтер Крайслер предвидел строительство новых автомагистралей в США. Он постоянно совершенствовал технологии своего производства, инвестировал немалые средства в научно-исследовательские разработки, что позволило производить автомобили с более высокими аэродинамическими свойствами. Автомобили марки Plymouth стали оснащаться двигателями большей мощности, которые потребляли при этом на 12–20 % меньше топлива, чем старые модели.
Крайслер не ограничился работой над технической эффективностью своих автомобилей. Он занялся агрессивным развитием дилерской сети для Plymouth, сделав ставку на увеличение выручки компании. Желание существенным образом усилить представленность марки и облегчить доступ потребителей в автосалоны вылилось в открытие 7000 новых дилерских центров к уже существующим 4000 уже к марту 1930 года.
Несмотря на сжимающуюся национальную экономику, в первые годы Великой депрессии Уолтер Крайслер вложил почти 2,5 млн долларов
[26] в развитие и продвижение марки Plymouth. Двигаясь «против течения», Крайслер к 1932 году за один год увеличил долю своей компании на рынке с 12 до 17 %. А ведь в предкризисном 1929 году доля рынка компании Chrysler составляла всего 6 %!
Для Уолтера Крайслера и его компании Великая депрессия стала поворотным моментом, создав для Chrysler уникальную возможность перескочить из стадии новичка, каким компания была еще в 1929 году, в Большую тройку автопроизводителей прямо посреди кризиса. Компания не просто выжила в трудные времена, но еще и втиснулась между конкурентами GM и Ford, сразу заняв второе место.
