А есть ли царский путь?
Примеры и проявленные тенденции вовсе не являются исключением, характерным лишь для времен Великой депрессии. Выигрышное соотношение между сбалансированным управлением расходами и инвестициями в развитие подтвердилось и в ходе последующих кризисов.
Добиться преимущества в кризисный момент, когда конкуренты один за другим идут на дно, а ваша компания лишь наращивает темп, – это все равно что прибавить шагу в самый критический момент сложнейшего марафона. Исследование действий американских корпораций во время Великой депрессии, которое провели Родс и Шелтер из The Boston Consulting Group, показывает, что GM и Chrysler были не единственными компаниями, выигравшими в кризис. Победители были не только в автомобилестроении – IBM, DuPont, General Electric, Procter & Gamble, Firestone, Woolworth, Wrigley, J.C. Penny, General Mills, International Harvester, Coca-Cola. В каждой из них руководители соблюдали баланс между сокращением издержек и инвестициями в новые разработки, что и позволило этим компаниям использовать кризис с пользой для себя и вырваться вперед. Их менее успешные конкуренты, такие как Deer & Co, Packard Motor Car, General Foods, National Biscuit, Macy's, NCR, Hudson Motor Car, Colgate-Palmolive, United Fruit, National Dairy и многие другие, чрезмерно фокусировались на сокращении расходов. Они либо забывали о собственном развитии, либо оказывались неспособными контролировать разумный уровень вложений в разработки.
Нитин Нория, декан Гарвардской школы бизнеса, не так давно проанализировал влияние кризисов на деятельность 4700 публичных компаний с 1980 по 2002 год и пришел к ряду интересных выводов. В своем исследовании он разделил время на три периода: три года до кризиса, три года после его окончания и само кризисное время.
Согласно исследованию Нории, лишь 423 компании (9 %) улучшили свои финансовые показатели во время кризиса. То есть лишь 9 % вышли из «шторма» сильнее, чем они были до кризиса. Но результаты их были впечатляющими – они обыгрывали своих конкурентов по отрасли как минимум на 10 % по таким показателям, как рост продаж или прибыли. 799 компаний (17 %) не пережили кризис и отправились на дно – либо обанкротились, либо были поглощены более успешными конкурентами. Оставшиеся 74 % компаний вышли из кризиса ослабленными и утратили свои прежние позиции. Около половины этих компаний не смогли восстановить уровень своих продаж и прибыльности даже спустя три года по окончании кризиса.
Как исследование Родса и Шелтера, так и анализ профессора Нории выявили закономерность, из которой следует, что максимальные шансы преуспеть во время спада будут у тех компаний, которые используют сокращение своих расходов в качестве средств для инвестиций в свой завтрашний рост. Избирательный и сбалансированный подход к сокращению издержек и финансирование прорывных маркетинговых проектов, проектов в области научно-исследовательской деятельности и продуманные инвестиции в приобретение новых активов во время рецессии – то, что позволяет компаниям стать лидерами завтрашнего дня.
Впрочем, есть и другой путь. Михаил Фридман, председатель совета директоров Letter One Holdings и наблюдательного совета «Альфа-Групп», рассказывал мне, что его консервативный и осторожный подход к бизнесу еще ни разу не подводил его:
«Мы в бизнесе консерваторы. В моменты бурного роста мы как раз не в состоянии конкурировать с людьми, которые готовы брать гораздо больше риска. И в моменты бурного роста какой-то риск может быть даже оправдан, потому что, в целом за счет экономики, которая растет, пределы допустимого риска расширяются. Другое дело, что, расширяя эти пределы допустимого риска, – в любом бизнесе, – ты рискуешь тем, что, когда экономика начнет сжиматься, вот этот дополнительный риск, который был преимуществом на этапе роста экономики, становится огромным бременем в момент ее сжатия. Мы во все времена роста прогрессируем не лучше других, а может и медленнее, все время оглядываясь: что будет, если начнется спад».
Однако, какую бы стратегию вы ни выбрали – нападения или консервативного принятия риска, экономический кризис воздействует на всех игроков рынка. Прилив или отлив поднимает все лодки. Все совсем по-другому, когда речь заходит об управленческом кризисе.
Яблоко раздора (Управленческий кризис)
Высшее мерило ценности человека – не то, каков он в моменты комфорта и радости, а то, каким он становится во времена проблем и противоречий.
Мартин Лютер Кинг
Экономический кризис случается на рынке, а управленческий кризис возможен в любой компании даже в спокойные времена. Кажется, что управленческий кризис – вполне заурядное явление в бизнесе, вот только в зависимости от принимаемых мер он может привести либо к катастрофе, либо, наоборот, к новому этапу в развитии компании. Одним из самых ярких конфликтов, вошедших в современную корпоративную историю, стала кризисная ситуация в компании Apple, когда приглашенный СЕО
[27] Джон Скалли уволил
[28] основателя компании Стива Джобса.
В 2013 году, спустя 30 лет после того, как совет директоров Apple нанял Джона Скалли, тот, выступая на конференции в Индонезии, сказал:
«Я удивляюсь, почему люди никогда не задают вопрос: как могли два таких человека, как Стив Джобс и я, которые были как единое целое, в конечном итоге прийти к такому катастрофическому и столь муссируемому конфликту?»
Скалли тогда заявил, что в расколе были виноваты члены совета директоров.
«Они знали мои сильные и слабые стороны. И я уверен, что на самом деле существовало решение, при котором мы оба остались бы в компании, потому что до критического момента мы были друзьями», – утверждал он.
Все это Скалли говорил уже обогащенный жизненным опытом, переживший не только кризис и увольнение из Apple, но и много других драматических событий в своей карьере. Гораздо позже, в 2013 году, Скалли пришел к пониманию, что управленческий кризис не решается с позиции силы и что нужно договариваться с оппонентом. Нужно увидеть мир его глазами. То, что Скалли осознал, став старше на 30 лет, должны были понимать члены совета директоров Apple, в котором как раз состояли люди возраста Скалли 2013 года. Почему же они не попытались погасить конфликт между сооснователем и его СЕО? Прав ли Скалли, полностью возлагая ответственность за кризис в Apple на совет директоров компании? Есть ли смысл копаться в этой истории? Можно ли извлечь из нее какие-либо уроки? Эти вопросы взволновали меня, когда я решил погрузиться в исследование фактов корпоративной жизни Apple.
