Джобс же, со своей стороны, в первую очередь смотрел на компанию как на источник продуктов, меняющих мир.
«Стив уже начал понимать, и со временем его уверенность крепла: IBM PC присвоен статус персонального компьютера, хотя на деле он предназначался корпоративным клиентам. То же самое касалось и Lisa. Даже его цена, 10 000 долларов, говорила о том, что этот компьютер предназначен не для обычного пользователя. С Macintosh дело обстояло совсем по-другому. Этот компьютер был рассчитан на рядового потребителя. Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона Скалли в том, что Apple идет по неправильному пути» (Дж. Эллиот, 2012).
Джобс видел ошибки Скалли, поскольку его вдохновляла большая идея инноваций, а не выполнение очередного годового плана продаж. Он смотрел далеко вперед, а отличный менеджер Скалли не отличался дальновидностью, но был эффективен.
Мы все понимаем, что для долгосрочного успеха организации нужны и краткосрочные меры, и долгосрочные задачи. Совет директоров Apple, безусловно, мог сыграть более эффективную роль миротворца в разрешении возникших разногласий между Скалли и Джобсом. Руководство компании должно было вмешаться и предоставить Джобсу возможность творчески развивать определенное направление. Проблема состояла в том, что никто не взялся определить для него рамки, в которых его эксперименты могли продолжаться. Джобсу вполне могли выделить определенный бюджет, запретить выходить за установленные в нем показатели и избавить его от непосредственной работы с теми сотрудниками, которых он порывался уволить. Занимался бы Джобс созданием новых продуктов, ориентированных на будущее? Никто, кроме него, не мог ответить на этот вопрос. Но Скалли вполне смог бы сконцентрироваться на уже существующих продуктах и их продаже, а также на рутинном управлении Apple. Дискутировать друг с другом Скалли и Джобс могли бы на совете директоров.
Но совет директоров не решился разделить сферы ответственности между Скалли Джобсом и создать для них правила игры. Вместо этого члены совета директоров просто продолжали давить на Скалли, требуя выполнения планов. На Джобса махнули рукой, поскольку его идеи никак не укладывались в прокрустово ложе краткосрочных целей. Уже значительно позже Скалли предположил, что все тогда могло сложиться иначе, если бы он и Джобс смогли бы определить для себя подходящие роли в компании:
«Возможно, Стиву нужно было быть гендиректором, а мне президентом компании, это то, в чем совет директоров мог и должен был нам помочь. Я бы хотел вернуть все назад и сказать Стиву: "Это твоя компания, давай разберемся, как все утрясти"».
Однако не стоит забывать, что Скалли рассуждал так спустя много лет после конфликта. В тот же момент сознание участников конфликта захлестывали эмоции, а их видение ситуации перекрывали их собственные амбиции. Возможности договориться не было. Решить эту проблему могла третья сторона – совет директоров, который должен был «облить сцепившихся соперников холодной водой», – например, отправить их вдвоем в уединенное место на неделю, чтобы прийти к альтернативному решению. Возвращаясь к предложенному постфактум варианту, следует отметить, что Скалли действительно видел вполне рабочую комбинацию. Джобс мог бы стать гендиректором компании – занять место человека, который отвечает за стратегию и за видение развития компании. Скалли бы занял более оперативную позицию. Он бы был руками, а Стив головой.
В целом то, как принимались в тот момент решения в Apple, характерно для Запада, но не для нашей страны. Не стоит забывать, что совет директоров в Apple, как и в любой западной публичной компании, – это независимый орган. На Западе случаи, когда совет директоров отстраняет основателя компании, не единичны. Пример – история с Yahoo, совет директоров которой также отстранил от управления компанией ее основателя Джерри Янга.
В России таких примеров практически нет, поскольку в российских публичных компаниях, как правило, присутствует доминирующий акционер. Именно за ним решающее слово. Акционер является визионером, а производственными операциями руководит нанятый менеджер. В своем интервью газете San Francisco Business Times Артур Рок, бывший член совета директоров Apple и соучастник решения по смещению Джобса, вспоминал, что Джобс был для совета директоров большой проблемой.
«Пока он был центром своей собственной корпоративной вселенной, он процветал, а с кем-то еще в управлении компании он раскручивался, как торнадо. Джобс был разрушительной силой. Он был взрывоопасен. И мы освободили его от занимаемой позиции».
Несмотря на «проблемность» Джобса, именно он был источником для развития компании. В результате его ухода Apple выплеснула с водой ребенка и потеряла креативного гения, благодаря которому и создавались компьютеры, завоевавшие рынок. После ухода Джобса в компании остался Скалли – идеальная «сейлз-машина», но способная продавать лишь то, что ей дают на реализацию. Таким образом, совет директоров по собственной воле лишил Apple мощного потенциала для будущего развития.
Основная заслуга Джобса в компании состояла не столько в том, чтобы «генерировать» идеи, сколько в умении их реализовывать, вдохновляя команду разработчиков на невероятные подвиги. После ухода Джобса отдел разработок и производственный отдел остались в Apple такими же, какими были при нем. Их не сокращали, не расформировывали. Исчез самый главный конструктивный элемент – тот самый «двигатель», который соединял идею с реальностью, людей с проектом. Только Джобс мог справляться с этой задачей в жесточайшие сроки. С его уходом из компании эта способность была утеряна.
Скалли остался, но лишь на время. И для Apple, и для участников конфликта история на этом не закончилась. Несмотря на серию относительно успешных новых продуктов, включая PowerBook и System 7, последовавший значительный рост прибыли Apple, спустя восемь лет со дня событий, разыгравшихся в апреле и мае 1985 года, Скалли сам был уволен из-за разногласий, касавшихся лицензирования программного обеспечения. Увы, таковы риски работы наемного менеджера – всегда существует шанс, что его усилия не оценят акционеры компании и ему придется уйти.
За 12 лет до момента второго пришествия Джобса у руля компании побывали два генеральных директора – Майкл Спиндлер (получивший прозвище «Дизель») и Гил Амелио. В итоге к 1997 году Apple понесла рекордные убытки. Новые СЕО, которых нанимал совет директоров, «урезали» расходы, но не покоряли новые технологические высоты.
Сразу после ухода Скалли с поста CEO совет директоров Apple допустил роковую ошибку, одобрив проведение лицензирования своего программного обеспечения. Когда совет директоров не вникает в нюансы и специфику работы своей компании, то несколько человек могут совершить ту же ошибку, что и один. Потому что все думают одинаково. Вспоминая об этом эпизоде в одном из своих интервью, сам Скалли сказал об этом так:
«Когда Стив вернулся, первое, что он сделал, это отменил лицензирование. В тот сложный период только Стив Джобс как основатель мог возродить бизнес и сделать то, что он сделал с компанией».
