Ценный урок корпоративному миру состоит в том, что без управленческого кризиса ни Apple, ни сам Стив Джобс не стали бы теми, кем стали – великими примерами для подражания. Джобс не раз говорил, что спустя годы он мог объективно посмотреть назад и понять, что его увольнение было для него благословением. Не случись этого кризиса, Apple оказалась бы одной из многих технологических компаний, сначала ставших лидерами, а затем перешедших в разряд совершенно заурядных и неприметных. Управленческий кризис и последовавшие за ним неудачи в бизнесе в конечном итоге привели к тому, что Apple вышла на новый уровень развития. Умудренный опытом Джобс, вновь вступивший в большую игру спустя 12 лет, был уже на новом уровне самосознания, обладал зрелостью и глубоким пониманием положения дел в своей отрасли.
К этому моменту (1997 год) на рынке уже появилась операционная система Windows 95, и специалисты считали, что дни Apple сочтены. Генеральный директор Apple Гил Амелио изо всех сил старался удержать свой корабль на плаву и начал проводить… масштабное сокращение штатов. Он принимал настолько очевидные и неэффективные меры, что журнал Wired даже опубликовал статью «101 способ спасти Apple», в которой советовал компании «продать себя» IBM или Motorola. Другие финансовые специалисты рекомендовали Apple пойти на сделки с Sony и Hewlett-Packard. До полного банкротства компании оставалось менее двух месяцев. И вот в сентябре 1997 года Стив Джобс согласился вернуться в восстановленный совет директоров и занять пост временного главы компании.
Хотя бизнес-аналитики не верили во второе пришествие, но основатель Apple был тем же визионером и лидером, который был готов биться за свои идеи. Только теперь он уделял больше внимания мнению команды. Даже если оно его не устраивало, он старался объяснять людям свою точку зрения. Это позволяло двигаться вперед не ему одному, а всей команде. Так Apple стала сильнее. Уместно вспомнить слова, произнесенные Джобсом в его (ставшей уже легендарной) речи в Стэнфордском университете в 2005 году:
«Я не понимал этого тогда, но оказалось, что мое увольнение из Apple было лучшим, что только могло со мной произойти. Бремя успеха сменилось легкостью, которую испытывает новичок, менее уверенный во всем происходящем. С этого чувства начался один из самых творческих периодов в моей жизни.
В течение следующих пяти лет я основал компании NeXT и Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar выпустила первый в мире компьютерный мультфильм «История игрушек». Сегодня Pixar является самой успешной мультипликационной студией в мире. В силу удивительного стечения обстоятельств компания Apple купила компанию NeXT, и я, таким образом, вернулся в Apple, а технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple.
Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было ужасным на вкус, но, похоже, пациент в нем нуждался. Иногда жизнь будет бить вас кирпичом по голове. Не теряйте веры. Я убежден, что единственная вещь, благодаря которой я продолжал идти вперед, – это то, что я любил свое дело».
Эта история о том, что кризис – истинное мерило значимости лидера. Если хотите – аналог физической единицы, в которой можно измерять силу лидера компании. Даже полный разрыв отношений с компанией для сильного лидера вовсе не означает финал. Это может быть, наоборот, новый толчок к развитию. Многое зависит от позиции генерального директора.
В нашей действительности я вижу, что иногда тот или иной генеральный директор впадает в крайность – ни во что не ставит основателя. Ему кажется, что его опыт в корпоративной среде ценится выше, чем опыт создателя компании. Существует и другая крайность – ситуация, когда компания целиком и полностью ориентируется на владельца бизнеса. Вместо инициативы и собственных решений генеральному директору приходится целиком и полностью подчиняться приказам владельца компании. Обе эти позиции неверные. Между СЕО и отцами-основателями необходимо взаимодействие. Только конструктивный диалог позволит достичь максимальной пользы. Принятые решения обернутся выгодой для компании, только если решения будут приняты с учетом опыта и основателя, и СЕО.
Металлические нервы в никелевой войне (Акционерный кризис)
Те, кто конфликтует, в бизнесе не зарабатывают. Зарабатывают те, кто умеет договариваться.
Владимир Потанин, владелец и президент управляющей компании «Интеррос», генеральный директор ГМК «Норильский никель»
Осенним днем 2008 года я и один из доверенных людей Владимира Потанина, владельца компании «Интеррос», прогуливались по улочкам лондонского района Найтсбридж. Корпоративный конфликт двух акционеров компании – Михаила Прохорова и Владимира Потанина – постепенно перерастал в конфликт Потанина и Олега Дерипаски, которому Прохоров продал свою часть компании «Норильский никель» – крупнейшего в мире производителя никеля и палладия. Акционерная борьба была в самом разгаре и шла на всех фронтах, включая совет директоров. Стороны конфликта хотели видеть в его числе независимых и беспристрастных людей. Поэтому, собственно, мы и приехали в Лондон. Мы только-только закончили встречи в отеле The Berkeley с тремя потенциальными кандидатами в совет директоров горно-металлургического гиганта. Теперь нужно было подвести итоги переговоров и спокойно взвесить, кто из этих трех кандидатов мог бы занять объективную позицию в совете директоров и помочь выйти из конфликта. К кому будут больше прислушиваться как внутри компании, так и вне ее, учитывая, что баталия между акционерами широко освещается в СМИ.
Предыстория конфликта в «Норильском никеле» в общем и целом была мне известна. Года за два до моей поездки в Лондон (в январе 2007 года) пресс-служба группы «Интеррос», на тот момент представлявшей общие активы бизнесменов Прохорова и Потанина, распространила информацию о разделе бизнеса между его владельцами. Уладить дела миром они не смогли. Потанин стремился выкупить пакет Прохорова в «Норильском никеле» с дисконтом, а Прохоров же настаивал на рыночной цене. Формальных договоренностей друг перед другом у них не было. Впоследствии каждый из них настаивал на своей позиции, отдавая приоритет собственным интересам. Хотя отсутствие письменных соглашений, в принципе, характерно для тех, кто начинал совместный бизнес в 1990-е годы, но те, кто смог оформить свои отношения на бумаге в самом начале деятельности, обезопасили себя от подобных конфликтов в дальнейшем.
Так, акционеры «Альфа-Групп» работают вместе уже более 20 лет. Дружный квартет (Михаил Фридман, Герман Хан, Петр Авен и Алексей Кузьмичёв) не только продолжает успешно вести совместный бизнес, но и сохраняет приятельские отношения. Ключом к их успеху оказалось соглашение, которое они заключили между собой в самом начале, положив его на бумагу. В документе были очень четко прописаны самые разные ситуации. В результате это соглашение позволяет договариваться даже тогда, когда наступает кризис или кого-то захлестывают эмоции.
