Вариантов решения этого конфликта было, собственно говоря, не очень много. Первый предусматривал победу кого-то одного из акционеров над другим, а второй – скупку акций какой-то третьей стороной. В результате был реализован третий и лучший из возможных вариантов решения проблемы. Акционеры выбрали стороннего третейского судью – Романа Абрамовича, чье посредничество помогло добиться заключения мира с минимальными эмоциями и максимальным результатом. Похоже, что обе стороны остались довольны исходом конфликта, ведь после заключения сделки Потанин и Дерипаска, потратившие на противостояние долгие пять лет, пожали друг другу руки.
С этого момента шаг за шагом стороны расчищали преграды на пути к урегулированию конфликта. «Мирный договор» конструктивно создавался в течение нескольких месяцев в гостях у Валентина Юмашева и его жены Татьяны, дочери Бориса Ельцина. Заключение мира было выгодно обеим сторонам, ведь в «военное» время думать о развитии некогда – все силы идут на то, чтобы отстоять свои позиции и победить противника. Наступивший мир означал создание чего-то нового. Было решено, что Потанин сменит Владимира Стржалковского в качестве генерального директора «Норильского никеля» и что дивиденды будут выплачиваться строго по согласованной сторонами схеме. С учетом долгов «РУСАЛа», приближавшихся на момент договора к 11 млрд долларов, выплата дивидендов предполагала максимальные выплаты в течение первых трех лет. Доли в ГМК «Норильский никель» тоже подлежали перераспределению: Потанину доставалось 30,3 % акций, Дерипаске 27,82 %, Абрамович и его партнер Александр Абрамов приобретали пакет в 5,87 % акций, за который выплачивали 1,87 млрд долларов
[32]. Без «доброй» войны достичь таких договоренностей было невероятным событием. Опытные предприниматели Потанин и Дерипаска, обладающие и деньгами, и авторитетом в предпринимательском сообществе – не рискнули бы их потерять, пойдя на уступки. Их «договороспособность» резко выросла лишь при вмешательстве третьей стороны – Романа Абрамовича.
Во время переговорной фазы в начале декабря 2012 года мне позвонил один из руководителей «Интерроса». Он предложил встретиться и обсудить одну конфиденциальную на тот момент тему. На встрече в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» он сказал мне:
«Через несколько дней публично станет известно, что конфликт между Потаниным и Дерипаской урегулирован. В рамках договоренностей решено номинировать в совет директоров независимого председателя».
Подтверждение на поиск председателя было получено в канун католического рождества (24 декабря). После этого мы в течение всех долгих зимних русских праздников обсуждали разные кандидатуры, и в начале января 2013 года на должность председателя совета директоров компании «Норильский никель» был утвержден Гарет Пенни, бывший гендиректор De Beers. Он благополучно прошел собеседования со всеми акционерами в Москве и Лондоне и был выбран, поскольку соответствовал трем необходимым критериям.
Первое условие состояло в том, что компании был нужен человек, который уже имел опыт работы в горнорудном секторе. У Гарета этот опыт был. Вторым условием было наличие управленческого опыта. У кандидата он тоже имелся, и немалый, – компания De Beers являлась крупнейшим производителем алмазов в мире. И последнее. Был нужен авторитетный на международной арене человек с известным именем. Кроме того, Гарет обладал личностной зрелостью, которая должна была помочь ему вникнуть в нюансы разных точек зрения и найти компромиссные решения. Несмотря на то что акционерный конфликт был исчерпан, в совете директоров всегда присутствовали разные точки зрения, и мог возникнуть «рецидив». Но было и четвертое важное обстоятельство, которое сыграло в пользу Гарета. Он был готов незамедлительно приступить к работе – председателя искали в очень сжатые сроки, поэтому ждать месяцы, пока тот сможет занять пост, возможности не было.
Мир между крупнейшими акционерами «Норильского никеля» означал начало нового этапа жизни для компании. Она пришла в движение: упали оковы, закончился период «управленческой спячки», появились новая команда и новая стратегия. Однако «никелевая война» ухудшила положение компании. EBITDA, составлявшая в 2011 году 7,2 млрд долларов, в конце 2012 года снизилась до 4,9 млрд, чистая прибыль – с 3,6 до 2,1 млрд, а чистый долг достиг почти 4 млрд.
Первые шаги Владимира Потанина сразу и существенным образом преобразовали управленческий состав «Норильского никеля» – пришли новые люди с новыми взглядами на бизнес, с новым опытом. Первыми заместителями стали Павел Федоров, бывший исполнительный директор российского подразделения Morgan Stanley, а позже первый вице-президент «Роснефти», и Сергей Дяченко, имеющий богатый международный операционный опыт в горно-металлургическом секторе, до этого работавший в De Beers и KAZ Minerals (Kazakhmys). Вместе со сменой команды менялась и корпоративная культура компании, фокус ее стратегии был перенесен на вопросы эффективности. С повестки дня совета директоров исчез отвлекающий фактор – борьба акционеров. «Норильский никель» наконец-то получил возможность выйти в «открытое море». После периода вынужденного застоя компания обрела четкие цели и ориентиры.
Прошлая стратегия «Норильского никеля» строилась на глобальном расширении своей деятельности через активное приобретение горнорудных компаний в Ботсване, ЮАР и Австралии без оглядки на их финансовые показатели. При этом все поглощенные компании не соответствовали критериям доходности.
Новая стратегия предлагала присмотреться к тому, что уже имелось. Стратегией стал фокус на «первоклассных активах». Критериями для их выбора стали годовая выручка более 1 млрд долларов и финансовый показатель рентабельности по EBITDA свыше 40 %. Все новые инвестиционные проекты начали оцениваться по норме доходности на капитал (так называемый показатель ROIC) не ниже 20 %. Активы «первого класса» должны обеспечивать стабильный уровень возврата вложенных средств и располагаться в перспективных для «Норильского никеля» регионах.
Другой характерной особенностью новой стратегии стала новая сбытовая политика, нацеленная на формирование более глубокой добавленной стоимости и выход на прямые отношения с конечным покупателем продукции компании.
Измененная стратегия и обновленная команда оказались как нельзя кстати для компании и в условиях нестабильной геополитической реальности. В 2015 году на фоне падения стоимости большинства российских компаний капитализация «Норильского никеля» за год выросла на 15 %. Помогло то, что компании удалось справиться со своим внутренним кризисом до начала внешнего.
