В Chrysler, GM, Apple и «Норильском никеле» лидеры, столкнувшиеся с различными видами кризисов, справедливо опасались того, что это может обернуться катастрофой для компании. Это опасение или даже страх заставлял их действовать. И каждый раз благодаря действиям ситуация оборачивалась новым витком развития для компании и возможностью для ее лидера выйти на новый уровень. Подготовленность к возможному краху, оказывается, лучше, чем излишняя уверенность в собственных силах. Вспомним капитана легендарного «Титаника». Эдвард Джон Смит был опытным моряком с огромным стажем, который верил в безупречность своего профессионального пути и гордился им. На его пути было многое, кроме одного – он ни разу не оказывался в действительно катастрофической ситуации. Он ни разу не тонул. Вот как он сам об этом писал:
«За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, грозившей катастрофой».
Ментальные установки капитана Смита, благодаря которым тот даже не мог допустить мысль о том, что с ним лично может приключиться хоть какая-то неприятная история, поскольку вся его служба была безупречной, привела к тому, что первая же экстремальная ситуация закончилась катастрофой. Я не исключаю, что будь на месте Смита менее «удачливый» капитан, который хоть раз пережил крушение и потерю судна, гибели большинства людей на «Титанике» можно было бы избежать. Прошедший через неудачи и шторма моряк был бы более закален и действовал бы решительнее, опасаясь уже знакомых серьезных последствий. Кризисы и проблемы, как на море, так и в бизнесе, помимо горечи неудач, дают нам и опыт, который впоследствии может пригодиться, чтобы пережить более масштабный кризис.
Чувство успокоенности и собственной исключительности (я имею в виду ситуацию, когда вы исключаете себя из круга людей, с которыми могут произойти неприятности) опасно. Оно затмевает глаза и является предвестником катастрофы. Стив Джобс был настолько уверен в своей правоте в проекте с Macintosh, что мысль о том, что он должен донести свою идею и убежденность до людей, которым предстояло реализовать его идею на практике, даже не приходила ему в голову! Его правота была настолько самоочевидна, и какое значение имела в этом случае точка зрения других людей? Никакого! Лишь пройдя через болезненное увольнение и вынужденное расставание с собственной компанией, он начал обращать больше внимания на мнение коллег, научился работать с ними в команде и ценить ее участников и осознал, что поддержка сотрудников для успеха проекта важнее, чем его собственные индивидуальные способности.
Еще одна история приходит мне на ум, когда речь заходит о важности адекватной самооценки лидеров и готовности встретить внезапную проблему. Вспомним банкротство хедж-фонда Long-Term Capital Management (LTCM). Он создал себе репутацию непревзойденного фонда в управлении финансовыми рисками. Партнерами фонда были два Нобелевских лауреата и признанных эксперта в области риск-менеджмента, которые имели огромный вес в академических кругах
[45]. Работа Роберта Мёртона и Майрона Шоулза, за которую они получили Нобелевские премии, стали классикой в технике хеджирования деривативных рисков. Ведущий стратег LTCM Альберто Джованни был одним из архитекторов евро – единой валюты Евросоюза.
В первые четыре года своего существования LTCM стабильно демонстрировал высокую доходность с низкой волатильностью, повторить которую не удавалось никому. Фонд возвел финансовый леверидж до уровня науки. Объединив математические модели Нобелевских лауреатов с рыночной смекалкой и опытом трейдеров, LTCM в первый же день своей работы собрал 1,3 млрд долларов, имея изначально лишь 100 млн, вложенных 16 учредителями. Минимальная сумма вклада составляла 10 млн, тем не менее инвесторы были довольны!
Активы фонда LTCM перед его банкротством составляли более 120 млрд долларов. Многие банки и пенсионные фонды инвестировали в LTCM
[46]. Партнеры фонда были убеждены, что их научная теория абсолютно верна, и смогли убедить в этом многочисленных инвесторов. Первые успехи подарили им ощущение собственной исключительности и гениальности. Мысль о том, что на практике что-то может работать не так, как в теории, или что-то важное можно просто не учесть, не допускалась вовсе. Убежденность в своей уникальности (характерная для действительно талантливых ученых) не позволяла им заметить признаки, что что-то идет не по плану. Слепая вера в то, что все идет правильно, сопровождала их вплоть до самого краха. Что же привело к катастрофе? Предоставлю слово автору книги «Мудрость толпы» Джеймсу Шуровьески:
«Так почему же все пошло не так? Для LTCM характерны два важных момента. Во-первых, он использовал невероятный объем того, что экономисты называют "рычагом" и что попросту означает, что большинство его ставок делалось на заемные деньги. Преимущество "рычага" в том, что, если все идет хорошо, вы можете получить весьма значительную прибыль с инвестиций. Недостаток "рычага" в том, что, если все пойдет не так, вас запросто сметут с рынка.
Финансовые гении из LTCM предположили (и правильно), что слишком трудно зарабатывать на больших, устоявшихся рынках (как, например, фондовый рынок США), где множество людей постоянно охотятся за малейшими преимуществами. Поэтому они предпочли рынки поменьше и активы поскромнее, как, например, датские закладные на недвижимость. Они искали парные активы, чьи курсы традиционно колебались синхронно, и ждали, пока эти курсы по какой-либо причине временно разойдутся и акции одной компании станут дороже другой. Как выразился один из основателей LTCM, это было "подметание мелочи". Но благодаря тому, что LTCM применял огромные "рычаги", "уборка" оказалась генеральной.
Теоретически стратегия LTCM неплоха. Но с ней были сопряжены две проблемы. Первая состояла в том, что LTCM полагал, что через разумный период времени цена всегда вернется к своей реальной величине. И никогда не будет отклоняться сверх всякой меры. Вторая была в том, что благодаря приверженности LTCM небольшим рынкам и экзотическим стратегиям большую часть времени он мог вести дела лишь с ограниченным числом людей.
Да, эти люди были, несомненно, умны. Но их было немного, и они были очень похожи друг на друга в своих воззрениях на такие вещи, как риск и выигрыш. И они стали еще больше похожи друг на друга после середины 1990-х годов, когда многие фирмы принялись подражать LTCM, ориентируясь на его невероятный успех в первые годы деятельности. Но чтобы такая стратегия работала, кто-то должен покупать эти закладные, когда цена на них стремительно падает. А летом 1998 года никто из трейдеров, которые могли бы счесть датские облигации хорошей сделкой, не захотел их купить. Летом 1998 года все инвесторы (во всяком случае те, с которыми фонд вел дела) поступили одинаково.
