Так, довольно скоро на шлюпочной палубе второго класса появились мужчины из третьего класса, многие из которых не говорили по-английски. Они не воспринимали команды экипажа, а, едва обнаружив оставшиеся спасательные шлюпки, старались всеми способами попасть в них, часто прыгая на голову женщинам и детям. Начались потасовки между мужчинами из разных классов, прозвучали выстрелы
[52]. В какой-то момент на правом борту палубы распространился слух, что на левой стороне в спасательные шлюпки сажают всех, не только женщин и детей. Все мужчины с правого борта шлюпочной палубы бросились на левый.
Согласно официальной версии тех событий, матросы под руководством офицера Лайтоллера обеспечили жесткими мерами спасение множества женщин и детей. Но более высокий процент спасенных среди палубной команды говорит о том, что к этому моменту у Лайтоллера уже не было достаточного количества матросов для сдерживания толпы, как не было и бесконечного запаса патронов в револьвере.
Мне кажется более вероятным следующий ход событий: пассажиры второго класса самостоятельно организовались, чтобы защитить своих близких, уже находившихся в шлюпках, выполняя приказ капитана по недопущению в лодки мужчин. Низкая доля выживших мужчин из второго класса (всего 8 %) показывает, что борьба на палубе второго класса между мужчинами шла не на жизнь, а насмерть.
Сопоставив выживших мужчин из второго класса с номерами шлюпок, благодаря которым они уцелели (13 из 14 выживших спаслись на шлюпках), я пришел к выводу, что их спасение – результат нарушения команд экипажа, а не следования им. Дело в том, что на левом борту (где шлюпки имели четные номера) посадкой командовал офицер Лайтоллер, который детально следовал распоряжению сажать в шлюпки только женщин и детей. Там спаслось всего 25 % от общего числа уцелевших, а 75 % всех спасенных с «Титаника» были эвакуированы с правого борта, где спасательной операцией командовал Уильям Мёрдок. Ему обязаны своей жизнью не только любители бриджа, но и 11 из 14 выживших пассажиров-мужчин второго класса
[53]. Пассажирам с правого борта не пришлось вступать в рукопашные бои, они смогли сосредоточиться на том, чтобы выжить.
Будь установки капитана менее шаблонными, действуй команда по ситуации, не столь фанатично выполняя распоряжение капитана, то при штатной загрузке можно было бы спасти на 503 человека больше. А ведь была еще и одна нештатная лодка (70 человек вместо 65), которая благополучно продержалась на плаву!
Но оставлю статистику любителям больших данных, борющимся за призы наподобие Kaggle. Не буду спорить и с исследователями, которые всецело доверяют свои выводы свидетельствам очевидцев, забывая, что мозг человека склонен стирать из памяти наиболее ужасные эпизоды. В этой истории нас должны заинтересовать шесть моментов, которых явно недоставало на корабле для того, чтобы справиться с внезапным кризисом.
Итак, что же отличает лидеров, выигрывающих в кризис?
1. Настрой. Настрой лидера на победу имеет исключительное значение для успеха всего дела. Без настроя нет победы. К капитану Эдварду Джону Смиту, по сути, лишь одна, но существенная претензия – у него не было настроя спасать людей. Он самоустранился в самом начале спасательной операции, отдав шаблонное распоряжение, а дальше не реагировал на изменение ситуации, не управлял ею.
2. Команда. Вы не сможете справиться с кризисной ситуацией без слаженной работы своей команды. Катастрофа «Титаника» – это следствие отсутствия слаженной работы. Вы же должны быть уверены, что в трудной ситуации можете положиться на своих ключевых «игроков». В такой момент вы, кстати, понимаете, удалось ли вам привлечь к своей работе лучших людей или нет.
3. Решимости действовать и атаковать. Мало знать путь, нужно пройти его. Нельзя лишь позволить ситуации развиваться по «естественному» пути, ограничившись шаблонным распоряжением команде и не реагировать на ухудшающуюся с каждой минутой обстановку.
4. Окружение. В кризисной ситуации, даже если вы никому ничего не говорите, все равно в вашем окружении найдутся люди, которые в силу личных способностей смогут догадаться о реальном положении дел. Скрывая от большинства правду с целью избежать паники, вы лишь умножите число своих будущих потерь и загоните себя в угол молчаливой ложью. Без знания правды инстинктивные действия людей будут направлены на следование своим целям, а не той, что определите вы. Более того, они будут существенно влиять на вас и ваши решения. Не поддавайтесь «стадному» инстинкту, поставьте его себе на службу!
5. Нестандартные решения. Слепое следование инструкциям и догмам, даже разработанным из высших гуманитарных побуждений, приводит к противоположному результату. Люди выжили не благодаря следованию шаблонным правилам, а вопреки им.
6. Мотивация. В критическом состоянии способность к самоорганизации у людей резко повышается. Идентификация специфических целей у различных групп резко возрастает, поскольку обострение приводит к запуску в различных группах ускоренных биологических инстинктов по выживанию. Всегда найдутся группы, которые будут поддерживать вашу цель, и всегда будут группы, для которых достижение вашей цели смерти подобно. Мотивация к достижению людьми верной, а не ложной цели играет решающую роль в успехе дела!
Моя книга лишь косвенно затрагивает тему гибели морского лайнера. В этой истории меня больше занимает психология принятия решений обычными людьми и управленцами в кризис, а также механизм преобразования решений в действия. Поэтому сначала я выскажусь о качествах, необходимых лидерам в кризисных ситуациях, а затем о конкретных действиях, которые помогут их компаниям выбраться из трудностей сильными и успешными. Кроме того, во второй и третьей частях книги я затрону альтернативные версии гибели корабля. Они удивительным образом отражают реальные проблемы бизнеса, которые сегодня возникают у наших компаний. Личностный кризис руководителя компании, его психологические проблемы часто выливаются в нерациональные или даже преступные действия, приводящие компанию к гибели. Среди них раздутое самомнение управляющих, в результате которого в один роковой момент корабль рискует отправиться на дно, хотя во всех его бортовых журналах будут зафиксированы рекордно высокие показатели. Акционерный и управленческий кризис приводят к появлению коалиций и влиятельных групп, которые имеют разную точку зрения не только на то, как будет развиваться компания и кому она принадлежит, но и на то, есть ли у нее будущее как таковое.
Экономический кризис, который в последнее время развивается стремительно, приводит к несогласованности действий среди руководства компании, которые могут стать причиной ее крушения. Забыв про конкурентов, компания рискует в ходе начавшего экономического кризиса пропустить конкурентный удар, который чреват потерей существенной доли рынка и лидирующих позиций. «Тлеющие» в компании долгое время проблемы способны разжечь пожар, который грозит поглотить весь бизнес. Поэтому настраивайтесь на борьбу.
