И настроился на длительную борьбу.
Вскоре под его руководством компания уже по-новому начала работать с клиентами, в ОМЗ появилась новая управленческая команда, а отношения с акционерами принципиально изменились. Ожидания Махова оправдались – через некоторое время изменения, которым он дал старт, принесли положительный результат. В свою очередь, это дало всей команде дополнительные силы, чтобы двигаться дальше. В подобных ситуациях без настроя «на игру в долгую» очень быстро можно выбиться из сил. Потратишь все силы на бессмысленное барахтанье, и тогда их не хватит даже на часть дистанции. Верным образом распределишь силы и собственную энергию – добежишь или просто доползешь до финиша.
Мысль простая, но почему же в каждый кризис реакции большинства менеджеров остаются неизменными? Однажды я даже решил, что при наступлении очередного кризиса буду трижды фиксировать высказывания лидеров нашего бизнеса: в начале кризиса, в его середине и в конце. Последний кризис показал, что в начале кризиса до 95 % наших руководителей говорят о катастрофе, «накрывшей» их компанию, страну и даже целый мир. Виноватыми оказываются конкуренты, регуляторы, государство, другие страны, в общем – кто угодно, только не сами менеджеры. Себя же они жалеют. Мол, только-только вышли из одного кризиса, вздохнули полной грудью, а здесь ждет новый кризис. Причем, как водится, хуже предыдущего, а значит пережить его удастся с большим трудом. Типичная фраза, которую мне приходится слышать в начале нового кризиса: «Вот, предыдущий-то кризис был так – легким испугом. Но наступивший кризис – это серьезная угроза».
Обязательно набирается внушительная группа руководителей, готовая уже завтра эмигрировать из страны. Каждый из этой группы готов поведать, как все ужасно именно в его бизнесе. Обязательно находятся и те, кто сразу примеряет на себя роль пророков Апокалипсиса. Отпуская через СМИ полные пессимизма комментарии и мрачные прогнозы, эти руководители как бы возвышаются мрачной горой над суетящимися внизу людьми, полные уверенности в том, что их ждут разорение и обнищание.
Но время идет. И по прошествии 6–12 месяцев мрачные прорицания постепенно сходят на нет. Возникает период «нейтральной скорости», когда большинство компаний из безнадежного состояния «вывозит» по инерции обычная русская «кривая». Некоторая часть из этих компаний, конечно же, отправляются на дно. В последний момент их лидеры во всеуслышание проклинают легковесность своей докризисной бравады и надуманную исключительность собственных компаний.
И наконец, спустя год или два посреди успокоившегося моря оставшиеся на плаву говорят о кризисе всего лишь как о прошедшем шторме. Наиболее мудрые, справедливо предполагая, что «штиль» не вечен, сразу начинают улучшать бизнес-процессы, усиливают команду, следят за расходами, начинают плотнее работать со своими клиентами. Остальные же, стерев с лица, как после кошмарного сна, холодный пот, «ловят новый попутный ветер», уверовав в то, что он, ветер, возник благодаря им самим.
И напрасно. В памятные многим нашим лидерам 90-е годы прошлого века беспрецедентно росло число кризисов и их частота. В наше же время многочисленные антикризисные макроэкономические меры на деле привели к тому, что многие проблемы просто загнаны «под ковер». Следовательно, растет «глубина» кризисов или размах их возможных последствий. Грубо говоря, неважно, рано или поздно, но «тряхнуть» экономику может гораздо сильнее, чем раньше. Разрастание межотраслевых зависимостей, специально созданных для того, чтобы гасить кризисы за счет перетока средств в другие отрасли, в кризис начнет разворачивать тенденцию в обратную сторону. А значит, кризис в одной отрасли, в отдельной стране обязательно приведет к появлению афтершоков
[56] в других областях и странах.
Рид Хоффман, основатель LinkedIn, любит повторять следующую истину:
«Независимо от того, кто ты, всегда бывают моменты, когда нам кажется, что мы загнаны в угол и увязли в проблемах. Когда у нас нет союзников, денег или ни того ни другого. Когда никто не звонит, никто никуда не приглашает. В таких ситуациях помогает самая главная стратегия предпринимателей: нужно шевелиться. Но шевелиться – не значит суетиться».
Говорят, что наши поступки подчинены нашим мыслям. Во время одной из моих встреч с легендарным чемпионом по боксу Костей Цзю я поинтересовался, что стоит за его победами. Каждая из побед отличалась от предыдущих. Одни были легкие, другие сложные. Одни занимали много времени, другие получались быстрыми. Одни бои приносили победу благодаря отточенной технике, другие по воле счастливого случая. Но два обстоятельства были общими для каждой из побед Кости. Первым обстоятельством были тренировки, которые по своей интенсивности и продолжительности превосходили тренировки 90 % других боксеров. Одна пропущенная тренировка – это всегда был шаг назад. Вторым же обстоятельством был психологический настрой. Костя понимал, что он не может спланировать весь предстоящий бой в деталях, потому что всегда возникают непредвиденные обстоятельства, к которым невозможно быть готовым. Но всегда должен быть сам настрой! Если ты вышел на ринг, то только чтобы победить. Бой – это не милое и дружеское похлопывание друг друга. Каждый удар – это очень больно. Победить – это когда за каждым падением обязательно должен быть подъем. Только так в конечном итоге ты победишь. Костя сказал, что сознание должно быть натренировано так же хорошо, как и тело.
Гарт Фризен в статье, посвященной ментальным ловушкам трейдеров, привел замечательный пример, рассказанный там от лица спортивного психолога.
Для придания боевого духа в раздевалку хоккейной команды, куда входили многообещающие 16−20-летние спортсмены, пригласили психолога НХЛ. Он начал свой сеанс с вопроса: «Кто из вас думает, что максимальный результат на льду отчасти зависит от состояния ума?» Как и следовало ожидать, вся команда подняла руки. За этим последовал другой вопрос: «Тогда насколько именно, в процентах, игра зависит от состояния ума?» Снова вверх взметнулись руки. «25 %», – ответил один. «50 %», – сказал другой. «100 %!» – крикнул тренер.
«Хорошо. Оказывается, это где-то от 25 до 100 %. В таком случае как много времени вы посвящаете совершенствованию своих психологических техник?» – спросил психолог.
После этого вопроса команда погрузилась в молчание. Никто не поднял руки. Было ясно, что игроки признают значение психологической подготовки в спорте, но никто из них не задумывался о том, как улучшить свои показатели в этой области. Многие игроки даже не знали, с чего начать. Принятие решений часто омрачается эмоциями. Умение распознавать и контролировать негативные эмоции – важная часть умственной подготовки.
А готовы ли к кризису психологически руководители нашего бизнеса? Виталий Несис, например, вспоминая кризис 2008 года, сравнил этот сложный момент с ударом, который должен «держать» опытный боксер:
