Примерно тот же взгляд на события, но уже в значительно более спокойном тоне, описывал мне Михаил Фридман. Он сравнил кризисные и докризисные времена с изменением погоды зимой и летом:
«Зимой ты ходишь в теплой одежде, а летом – в рубашке с короткими рукавами. Это же не значит, что ты по-разному живешь, ты просто поддерживаешь одну и ту же температуру, только разными способами. Летом тебе не нужно ходить в теплом пальто, а достаточно ходить в джинсах и в майке. А зимой нужно потеплее одеться. Так вот кризис – это ровно то же самое. Такая же жизнь, просто понятно, что ситуация ухудшается в экономике, и поэтому надо делать какие-то вещи, которые соответствуют этому этапу».
Теперь, когда понимание важности психологического настроя к действиям в кризис уже есть, поговорим о том, насколько важна управленческая команда. Правильный настрой на победу сделает вас и вашу компанию гибкими, позволит быстро сгруппироваться и при необходимости сменить план действий без изменения при этом вашей главной цели. Но в одиночку, конечно, вы ее не достигнете. Мобилизуйтесь сами и соберите свою команду.
Команда (Смените треуголку на пиратскую бандану)
Побеждают люди с лучшими людьми.
Шелли Лазарус, бывший председатель и гендиректор Ogilvy & Mather
– Говорят, ты собираешь команду?
– Ну, раз говорят, видимо, так оно и есть.
«Пираты Карибского моря: На странных берегах». Реж. Роб Маршалл. The Walt Disney Company, 2011. Художественный фильм
Даже если вы не являетесь поклонником культового героя капитана Джека Воробья из серии фильмов о приключениях пиратов Карибского моря, то наверняка догадываетесь, чем отличается способ стать пиратом от обычного найма на работу. Пиратом становятся по воле случая, но отнюдь не случайно. Потенциальные кандидаты в пираты либо ищут удобного случая стать им, либо случай находит их, прячась за чередой весьма странных жизненных обстоятельств. А вот для обычного найма и продолжения карьеры нужны годы успешной работы, track record, выслуга лет, хорошие рекомендации и много чего еще, что мы получаем заслуженно, но очень долго. Может быть, поэтому столь популярны фильмы про пиратов? Несложное устройство общества, где один, пусть самый коварный, жестокий, хитрый или удачливый, становится капитаном и разделяет со своей командой добытое богатство и успех по-братски, кажется нам более справедливым, чем сложно устроенная сеть корпоративной иерархии! Да, и еще у пиратов другая культура! Или, вернее, ее частичное отсутствие.
Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных в прошлом веке теоретиков менеджмента. Я процитировал эти слова недавно в одной из своих статей в журнале Forbes, чтобы подчеркнуть, что любая стратегия, как и достижение самих целей, для которых, собственно, и разработана стратегия, невозможна без соответствующей корпоративной культуры.
Журнальная статья оказалась слишком мала, чтобы продемонстрировать, насколько глубоким является этот тезис теоретика бизнеса. Обманчивая легкость считывания нами термина «культура» маскирует исторически выстраданный подтекст ее роли. В начале этой главы, описывая события, происходившие на «Титанике», я косвенно отметил, что исполнительность команды поневоле усилила ошибочность шаблонного решения капитана лайнера. Но в 1912 году невозможно было представить иное. Большие компании, как и большие корабли, только входили в моду! Никто и не предвидел, что большой корабль может управляться иначе, как по ранее установленным правилам. В управлении господствовала идея строгой иерархии органов управления. Все было строго линейно. Большой корабль лишь увеличивал количество уровней управления. В помощь первому и второму помощникам капитана просто требовалось добавить третьего и четвертого, а если потребуется, то и пятого. Дух единоначалия в принятии всех решений сохранялся беспрекословно.
В бизнесе, как и на большом корабле, идея строгой иерархичности, или «вертикальности», управления набирала популярность. В 1914 году, через два года после гибели «Титаника», Фредерик Уинслоу Тейлор, которого теперь считают родоначальником научного менеджмента, соберет на своей лекции, посвященной производительности труда, 69 000 человек! Воистину, о такой популярности даже знаменитые рок-звезды сегодня могут только мечтать! На тот момент большинство рабочих в США, где и рождалась культура массового производства, составляли иммигранты. Они плохо говорили по-английски, часто вообще были неграмотны и мечтали поскорее скопить денег, чтобы уйти с ненавистной им фабрики в погоне за своей американской мечтой. «Текучка» на фабриках достигала 100 %! Поэтому неудивительно, что представителям рабочих специальностей, «синим воротничкам», в то время отводилась лишь роль шестеренок в большом механизме. Они-то преимущественно и составляли третий класс пассажиров «Титаника». В первом и втором плыли их потенциальные работодатели, которым принадлежали перевозимые в трюме корабля новые машины и механизмы, на которых предстояло работать новым американцам.
Но вскоре выяснилось, что, как и реальным шестеренкам нужна смазка, так и отношения работников и менеджмента нуждаются в некоторой идеологии, подчеркивающей, что у менеджмента и рабочих одни цели. Без нее росло влияние профсоюзов и число забастовок. Но вскоре стремительный рост корпораций и расширение капитализма породило контркультурную научному менеджменту Фредерика Тейлора теорию человеческих отношений. Теоретический базис для нее обеспечили работы Элтона Мэйо. Суть новой теории сводилась к тому, что индустриальное общество оказалось очень ненадежной «фабрикой» именно из-за игнорирования социальных вопросов. Благодаря появлению и распространению новой теории к 60–70-м годам прошлого столетия достижение успеха и карьерный рост людей стали одной из существенных целей развития американских и европейских корпораций. В первой части книги я уже приводил примеры лидеров и корпораций, которые выиграли в кризис. Многие из новых лидеров в докризисном прошлом сами были наемными работниками. Более того, гуманизация производственной сферы активно вовлекла в бизнес женщин. Правда, произошло это не столько по желанию мужчин, сколько под давлением набирающего популярность феминизма.
Одной из ярких женщин-руководителей той поры стала Шелли Лазарус. На протяжении 40 с лишним лет Шелли Лазарус занималась развитием бренда Ogilvy
[60]. Когда ее приняли на работу в 1971 году, женщин в этой отрасли почти не было. Тогда было немало умников пошутить над выбором, который сделал гуру рекламной индустрии Дэвид Огилви. Четверть века спустя она стала членом совета директоров таких компаний, как Merck, GE, Blackstone. Ее рекламное агентство Ogilvy работает сегодня с такими клиентами, как IBM, Ford, American Express, Unilever, Lenovo и Motorola. Этот успех стал возможным, поскольку Огилви и Лазарус были единомышленниками, а не просто начальником и подчиненной.
