В общем, к 1970-м годам в США выросло целое поколение, не знакомое ни с Великой депрессией, ни с торговым дефицитом. Оно было лишено старых догм и стереотипов, воспринимало жизнь как нечто обладающее более глубоким смыслом, чем материальное богатство или научные цели. Новое поколение отошло от культуры конкурентного индивидуализма, логика которого была доведена до предела в формуле «в живых остаться должен только один»
[61]. Конкурентные идеологии постепенно вышли на Западе из доверия, на первый план вышли сотрудничество и командная работа.
А как дела в наших краях? Приведу один, но очень характерный пример. В мартовский вечер 2015 года я и мой коллега Жорж Гоувейа приехали в офис одной из крупнейших в России и во всем мире горнорудных компаний для знакомства с генеральным директором. Нас проводили в переговорную комнату. Когда мы вошли, свет был выключен, и в темной комнате на фоне окна был виден силуэт человека. Мы включили свет. Человек оказался одним из заместителей гендиректора, который был также приглашен на встречу. Он был скромен, немногословен и как будто смущался от того, что находится в этой комнате. Он не знал цели встречи, ему сказали прийти, и поэтому он был с нами. Через минуту вошел второй заместитель, который был напористого и даже агрессивного характера. Он был противоположностью первого человека. Лексикон его переполняли нецензурные выкрики и, казалось, он был крайне недоволен. Однако он также был в этой комнате и не знал, почему он здесь находится. Как и первый посетитель, он пришел сюда, потому что его попросили присоединиться. В такой ситуации напряжения и неопределенности мы пытались поддерживать подобие беседы в ожидании появления самого генерального директора. Кроме того, учитывая присутствие моего англоязычного коллеги, был приглашен переводчик. «Напористый» заместитель генерального директора вышел из комнаты, чтобы разобраться в ситуации, и больше не вернулся.
Спустя 10 минут ожидания пришел сам генеральный директор. Вместо приветствия он сказал: «Вон отсюда». При этой фразе переводчик исчез словно тень, а «скромный» заместитель генерального директора, привстав из-за стола, застыл в нелепой позе с полусогнутыми ногами, оценивая, относилась ли эта фраза только к переводчику или также и к нему. В итоге, искоса смотря на генерального директора, он стал медленно удаляться из комнаты. Сцена эта была комична и вместе с тем печальна. Я впервые столкнулся с таким страхом подчиненных перед своим руководителем.
Чтобы подчеркнуть значимость приведенного мною примера, выскажу свою мысль предельно просто: в нашей стране вопросы корпоративной культуры крайне редко заботят акционеров и собственников, несмотря на то что именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.
Лидерский стиль может быть разным, но если команда находится в страхе и пытается лишь беспрекословно выполнять приказы капитана, то не может быть и речи об индивидуальной ответственности менеджеров, а значит, за все, включая эффективность компании, производительность труда и внедрение инноваций, отвечает один и тот же человек. Команда теряет способность доносить свою точку зрения и подвергать сомнению догмы. Сможет ли лидер без команды дойти туда, куда он хочет? И куда он дойдет с запуганной командой?
Эту нашу больную точку замечают все западные руководители, которым приходится работать в России
[62] или консультировать российских топ-менеджеров. Они прямо указывают на глубоко укоренившийся «бонапаратизм» как на один из ключевых факторов, существенно снижающих эффективность наших компаний. Вспомнив в очередной раз «Титаник», добавлю, что стремление к абсолютному контролю над кораблем может погубить его целиком.
Билл Джордж, знаменитый руководитель Medtronic
[63], как-то произнес: «Не нужно быть атлантом, стряхни мир со своих плечей». Генеральный директор вовсе не должен «держать весь мир на своих плечах». Если он делает это, то вряд ли добьется успеха для своей компании. Понять эту мысль нашим руководителям просто, а вот принять – нет. Хотя им уже давно пора снять устаревшую треуголку, сменить форменный сюртук на кожаную куртку и примерить пиратскую бандану.
Некоторое время тому назад за деловым обедом с генеральным директором одной крупной российской промышленной компании я и моя знакомая, работавшая советником по эффективности и стратегии, обсуждали самые первые шаги, которые нужно предпринять новоявленному генеральному директору при вступлении в должность. Сошлись мы на том, что в первую очередь необходимо сформировать команду, которая сможет дополнить руководителя и закрыть его слабые места. Это универсальный подход, который действует как в кризис, так и в спокойные времена.
Кроме того, необходимо помнить, что корпоративная культура – своего рода генетический код компании, который может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.
В марте 2005 года деловой мир США загудел как улей. Взбудоражило всех объявление в респектабельной газете The Wall Street Journal размером во всю страницу, призывавшее к отставке генерального директора всемирно известного банка Morgan Stanley. Объявление было оплачено когортой из восьми бывших руководителей банка. В число «бунтарей» входили даже экс-председатель и экс-президент, за что их скоро прозвали «восемь старых ворчунов». Их мишенью стал главный исполнительный директор (CEO) Филип Перселл. Уроженец Среднего Запада, он пришел к власти в организации в 1997 году после слияния Morgan Stanley с инвестиционной компанией Dean Witter Reynolds, где Перселл был руководителем. За восемь лет в качестве генерального директора Перселл пережил 50 %-ное снижение цен на акции банка (с момента их пика в 2000 году) и ряд громких правительственных и гражданских исков, омрачивших репутацию компании. Всего через несколько месяцев после объявления в газете Перселл был вынужден уйти в отставку, а «восемь старых ворчунов» выиграли свою битву.
Филип Перселл вполне мог бы избежать такого развития ситуации. В 2004 году, когда банк Morgan Stanley уже столкнулся с многочисленными проблемами, он мог уладить противоречия. И всего-то требовалось встретиться с трейдерами в торговом зале. К тому моменту команда лучше своего капитана разбиралась в тонкостях устройства бизнеса и могла предложить ему простые, но действенные способы решения проблем. Достаточно было бы нескольких совещаний со своей управленческой командой в демократическом «пиратском» стиле или мозговых штурмов с влиятельными руководителями (включая и бывшего президента Джона Мака), чтобы найти выход из сложившейся ситуации. Вместо этого он гордо уединился в своем кабинете, настроив против себя свою команду, которая сначала уволилась, а затем, объединившись, убедила совет директоров уволить самого Перселла.
