С момента своего основания Morgan Stanley всегда был элитным предприятием. Руководствуясь девизом своего основателя, Джона Моргана-младшего – «Первоклассный бизнес в первоклассной обстановке» – компания представляла собой нечто большее, чем случайный успех. Она была пропитана уникальным духом, который казался священным для команды и для восьми подавших в отставку руководителей. Перселл даже не понял, что сам спровоцировал жестокую борьбу за доминирование между двумя конкурирующими группами: сторонниками единой коллегиальной меритократии, сохраняемой со времен Джона Моргана
[64], и холодной, жесткой корпоративной моделью, где вся власть была сосредоточена только в его руках. Перселл проиграл, его место занял бывший президент банка Джон Мак.
Конечно, у лидера обязательно должна быть своя точка зрения, однако существование организации базируется не на индивидуальном подходе, а на командном. Лидер должен окружить себя теми людьми, к чьему мнению он будет прислушиваться. Точки зрения своих соратников он может разделить, отклонить или же использовать для корректировки своих собственных идей. Если же изолировать себя от своей команды, то смысл нанимать ее такой же, как завести роскошную библиотеку и не пользоваться ее книгами.
Кризис выявляет все слабые места, проявившиеся при построении команды. Кризис – это стресс-тест для генерального директора. Именно в кризис проявляется способность лидера вести за собой команду и достигать результатов. Почему одни руководители теряются и теряют свой курс во время кризиса, а другие нет? Страх перед неудачей, потерей своего статуса – самый прямой путь к этой неудаче и потере столь ценимого престижа. Зацикленность на величии собственной персоны, как правило, приводит к попытке нейтрализовать в своем окружении любого, кто обладает теми или иными превосходящими лидера личными способностями.
Компания, внутри которой царит страх, не может собрать полноценную команду. Даже если сегодня она демонстрирует феноменальные финансовые результаты, все равно она не имеет шансов выиграть у «демократов». Руководитель такой компании воодушевлен, скорее, своими индивидуальными успехами и «тактико-техническими характеристиками», развешивает лавровые венки на стены своей «каюты». Он укрепляется в мысли, что именно индивидуалистический подход, позволивший ему добраться до кресла генерального директора, поможет ему и в будущем. И серьезно ошибается! Почему?
Лучший ответ я нашел в книге Эми Эдмондсон «Взаимодействие в команде». Она ссылается на Сидни Финкельстайна, профессора Школы бизнеса в Дартмутском колледже, который провел масштабное исследование крупных неудач более чем в 50 компаниях со всего мира и пришел к выводу, что чем выше должность менеджера, тем суровее психологическое и социальное наказание за любую его ошибку:
«Как ни странно, чем более высокий пост занимает человек в иерархии, тем чаще его перфекционизм сопряжен с поиском всяческих оправданий, и сильнее всего это у генеральных директоров. В одной организации, где мы проводили исследование, директор 45 минут рассказывал, кто виноват в том, что его компания в кризисе. Чиновники, потребители, правительство, даже его заместители – кто угодно, только не он сам».
Выходит, что, достигнув высшего поста в корпоративной иерархии, руководитель больше всего желает оставить все как есть. Запечатлеть себя в момент триумфа. Но время не остановишь. Оно, как писал немецкий лауреат Нобелевской премии по литературе Генрих Бёлль, сочится упорно и терпеливо, двадцать четыре большие капли времени в сутки: кислота, разъедающая все на свете
[65]. Время пройдет и останется лишь то, о чем более всего заботился руководитель.
Склонным к самолюбованию горе-лидерам всегда будут противостоять те, кто день за днем вкладывает свою интеллектуальную, творческую и физическую энергию в развитие своей команды и своих преемников. На могильном камне Эндрю Карнеги, великого предпринимателя и бизнес-лидера, основателя U.S. Steel
[66], написано: «Здесь лежит человек, который знал, как привлечь на свою службу людей, которые были лучше, чем он сам». При жизни Карнеги говорил:
«Вы развиваете людей так же, как намываете золото. Когда вы намываете золото, вы перелопачиваете тонны грязи, чтобы найти единственную унцию золота. Но, естественно, вы не ищете грязь – вы ищете золото».
Наличие команды, в которой люди чувствуют себя действительно востребованными и независимыми в принятии решений, но несущими за них ответственность, – это фундаментальное преимущество компании, ее «золотой запас».
Таким фундаментальным преимуществом и в кризисные, и в обычные времена обладает компания «Альфа-Групп», в которую входит «Альфа-Банк». Его глава, Михаил Фридман, считает, что при всей огромной роли лидера в таком патерналистском обществе, как наше, именно командная игра помогает регулярно одерживать победы. Чем больше бизнес, тем более сильной должна быть команда. Никакой лидер, каким бы великим и гениальным он ни был, не в состоянии долго заменить собой всю команду целиком. Краткосрочно – да, руководитель может быть сильнее, чем вся команда, есть такие яркие, гениальные, незаурядные люди. Но долгосрочно это невозможно. При «игре в долгую» коллектив, умело подобранный из правильных людей, всегда сильнее талантливого харизматичного человека, действующего в одиночку. По мнению Фридмана, команда – это правильное распределение ответственности, полномочий и прав принятия решений. Вот что он сам говорит о своей команде:
«Мы до сих пор друзья с моими партнерами, время вместе проводим. Мы еще друг другу как-то симпатичны вполне. Это действительно редкое явление. Почему? Да потому что мы как раз опирались всегда на очень ясные морально-этические принципы, помимо того, что своевременно писали документы, все обговаривали и прописывали. Начав с общежития, с абсолютно другой жизни, и дойдя до сегодняшнего дня, мы с моими партнерами остаемся ценностно близкими людьми – с тем же Ханом, или с Кузьмичёвым, с которыми мы много лет работали, или с Петей [Авеном], который у нас в нескольких бизнесах тоже партнер. Это крайне важно, особенно в такой среде, как Россия, где ценности очень размыты. "Что хорошо, что плохо" здесь с регулярной последовательностью меняется. То, что было хорошо 10 лет назад, становится уже совсем не хорошо сейчас. Наличие четкой и ясно артикулированной системы ценностей в жизни вообще и в бизнесе в частности создает такой центр, я бы сказал, кристаллизации – вокруг тебя кристаллизуются люди. Несомненно, прежде всего по ценностному признаку: как-то находят подобное в себе и стремятся к этому четкому, ясному источнику определенных подходов к жизни и к бизнесу. Просто бизнес – рациональная основа для совместных действий, жизнь – более расплывчатая философская категория. Одним словом, наличие системы внутренних морально-нравственных норм, интегрированных в бизнес, – важнейший фактор успеха и в партнерстве, и во взаимоотношениях с сотрудниками, и во взаимоотношениях с другими компаниями. Постепенно эта система морально-нравственных императивов трансформируется в корпоративную культуру. Ведь в любой корпоративной культуре элемент личностных убеждений отцов-основателей этой структуры имеет огромное значение. Это касается не только бизнеса. В Америке, я думаю, отцы-основатели – Томас Джефферсон и прочие – сыграли фундаментальную роль в формировании американской национальной системы ценностей. 200 лет прошло, а все работает. Я считаю, что это важнейший фактор успеха. Важнейший» (интервью журналу «Сноб» – см.: URL: https://snob.ru/selected/entry/99294).
