Командная атмосфера, а также установка, что любой вопрос подлежит обсуждению и дискуссии, создают условия для продуманных действий. Как утверждает Алексей Марей, управляющий директор «Альфа-Банка», он имеет право принятия окончательных решений, которые не будут обсуждаться. Но до этого момента он много раз будет обсуждать, выслушивать замечания. Именно такой подход задействует «мудрость толпы», как выразился автор одноименной книги Джеймс Шуровьески. Продукт коллективного усилия, а не индивидуального взгляда на ситуацию, отличает то, что всегда находится человек, имеющий право голоса. Он в любой момент может сказать: «Это все замечательно, но в жизни все может быть совершенно не так, может быть, даже хуже, и что мы тогда будем делать?» Крайне необходимо, чтобы он думал по-другому, чем лидер компании. Иначе, как вы понимаете, думает только кто-то один. Еще более важно, чтобы он имел возможность сказать о том, что думает.
В противном случае компания уподобляется индюшке из знаменитого примера, которым Нассим Николас Талеб иллюстрирует в своей книге «Черный лебедь» опасность доверяться прошлым тенденциям. Он приводит пример с индюшкой, которая набирает вес за 1000 дней. Затем ее убивают и подают к столу. Индюшки станут большими и жирными к 1000-му дню своей жизни и каждый день до этого момента они будут уверены, что все идет прекрасно. И никому из птиц в голову не придет, что они специально откормлены ко Дню благодарения.
Смысл происходящего заключается в последнем дне. Как древние греки говорили, что нельзя назвать жизнь человека счастливой, пока он жив, так и мы рассуждаем сегодня о «жизни» компаний. Накопленный опыт руководства становится как подспорьем, так и фактором риска. Важно помнить об этой ментальной ловушке. В России существует немало ярких и харизматичных руководителей, которые были вынуждены стремительно покинуть олимп своей профессиональной карьеры на «1001-й» день. Слишком очевидными стали их «достижения»: сильной команды нет, единомышленников нет, кризис только усилил разлад в команде, а все предыдущие индивидуальные успехи были достигнуты по большей части благодаря внешним обстоятельствам.
Многим не удается справиться с обрушившимся на них успехом. Как только они начинают думать, что успех – это их личная заслуга, а не работа всей команды, то они становятся частью серьезной проблемы для своей организации. Это тупиковый путь, который рано или поздно приводит к краху как организацию, которой руководит такой горе-лидер, так самого человека.
Одним из обязательных моментов во время интервьюирования, когда я подбираю кандидатуру на пост генерального директора, является рассказ кандидата о членах его управленческой команды. Мне важно понять, кого каждый из кандидатов готовит в качестве своего преемника. Реальность оказывается, увы, далеко не радужной. Не так уж много руководителей располагают внутри своих организаций готовыми претендентами на роль генерального директора. Иногда я слышу, что таких людей просто нет, а иногда – что генеральный директор не видит достойных кандидатов среди своих подчиненных. Вы можете себе представить подобную проблему в коллективе с «пиратской» культурой?
Скажем откровенно, что тот, кто подписывает контракт, часто просто ставит финальную точку в сделке. Она не значит, что именно он проработал все пункты договора. Значение командной работы как раз и проявляется в том, что ключевые решения руководителя, так или иначе принятые с опорой на различных людей в его коллективе, будут более качественными, чем решения, принятые им единолично. А что еще «производит» лидер, как не принятые им решения?
Питер Друкер говорил: «Мне кажется, самые эффективные лидеры никогда не говорят "я". И не из-за того, что они отучили себя говорить "я". Они не думают "я". Они думают "мы"; они думают "команда". Они понимают: их работа в том, чтобы сделать команду функционирующим организмом. Они не уклоняются от ответственности, но признание получают "мы". Именно так создается доверие, необходимое для решения задач».
Добавлю к сказанному, что доверие и удачная команда определяют успех организации. У профессионального коллектива всегда больше шансов справиться с «черным лебедем», чем у одного, пускай даже очень одаренного, человека. Осталась самая малость – определить, как собрать такой коллектив победителей. Не отправляться же в самом деле по тавернам, всецело положившись на волю случая.
Давайте доверимся главному корпоративному пирату – Стиву Джобсу. Он частенько мотивировал своих людей фразой: «Лучше быть пиратом, чем служить на флоте». Так он хотел привить своей команде бунтарский дух. Он хотел, чтобы его сотрудники, прежде всего, гордились своей работой и никогда не стеснялись… «украсть что-то чужое». Глава Apple Стив Джобс оценивал своих людей… в буквах, в духе взвешивающего риски инвестора из хедж-фонда. Он набирал в свою компанию только первосортных специалистов – специалистов категории А. Расшифровывал он это так:
«В нашей отрасли различие существует, как и во многих других. Среди таксистов на Манхэттене есть худшие и лучшие; разница между ними может быть 2:1. В нашей отрасли разница 100:1 или даже больше. Таким образом, я понял, что во всем, чем я занимаюсь, нужно всегда искать лучших в мире» (А. Лашински).
Более подробную «расшифровку» этой мысли Джобса я нашел в книге Уолтера Айзексона, целиком посвященной Стиву. Айзексон пишет, что, по утверждению Джобса, разница между лучшим и средним сотрудником составляет 30 % или около того. Наиболее удачный полет на самолете или особенно вкусный ужин будет на 30 % лучше, чем обычно. Вернувшись в Apple, Стив стремился, чтобы процесс найма именно лучших сотрудников затрагивал все отделы. Его ролевой моделью был Роберт Оппенгеймер. Стив восхищался тем, каких людей Оппенгеймер отбирал для создания атомной бомбы. Стив считал, что ему далеко до него, но мечтал о чем-то подобном. (У. Айзексон. «Стив Джобс»).
Эрик Шмидт, глава компании Google, тоже мыслит в духе Стива Джобса. Он развил идею «буквенной» оценки людей на основании своих практических наблюдений из жизни:
«Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких – и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Этот «стадный эффект» – обоюдосторонний: в то время как сотрудники А склонны нанимать сотрудников А, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому, если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г» (Э. Шмидт, Дж. Розенберг).
В общем, я советую поскорее сменить треуголку корпоративного Бонапарта на пиратскую бандану, поскольку (перефразируя Шелли Лазарус) гарантированно побеждают те лидеры, кто смог сформировать команду только из людей категории А, готовых в любой момент пойти на абордаж.
Решимость действовать (Атакуйте первым)
Хватит ли у вас смелости, чтобы сделать свой ход? Интеллектуальное умничанье – это одно, это может сделать любой, нажать на курок – совсем другое. У вас должна быть недюжинная закалка, чтобы взглянуть на мир как можно более объективно, тщательно все обдумать и действовать на основе увиденного и обдуманного.
