Рэм Чаран. «Преимущество атакующего»
Если вы идете сквозь ад, продолжайте идти.
Уинстон Черчилль
Согласитесь, что будет довольно странно, если вы поднимете над своим кораблем черный флаг, соберете команду из самых отпетых сорвиголов, но так и не займетесь, собственно, главным пиратским делом – не предпримете рискованную попытку быстрее разбогатеть. В кризисные времена в корпоративном мире, конечно, используют куда более благопристойную лексику – приобрести акции компании-конкурента, неожиданно выпустить на рынок инновационный продукт и т. п. Спустя время, правда, выяснится, что оформленная впопыхах сделка была не очень-то «чистой» или ваш инновационный продукт дал соперникам массу оснований подать на вашу компанию в суд, обвиняя вас в нарушении патентов или нечестной конкуренции. Но это не меняет сути дела. Все ваши приготовления в это время были направлены на ведение жесткой конкурентной игры, она не может быть иной в тяжелые времена, вы ее уже ведете и атакуете первым.
Стать победителем в кризис – значит и действовать как победитель. Исход дела решает наличие агрессивного мышления, готовность бороться до конца, неуступчивость, которая проявляется в том, что вы никогда не согласитесь на «почетное» второе место, отвергая саму альтернативу как таковую. Не каждый руководитель обладает внутренним стержнем, чтобы играть в жесткую бизнес-игру. Поэтому в кризис вы либо победитель, обладающий достаточной выносливостью, чтобы довести дело до конца, либо проигравший. Мировая история усеяна скелетами некогда живых компаний, которые не выдержали гонки, до срока сошли с дистанции, поскольку управлялись в формате «может, и не лучший, зато хороший».
Российский бизнес не исключение из этого правила. Во время беседы с владельцем группы компаний «Сумма» Зиявудином Магомедовым я затронул тему кризиса и того момента, который заставляет иной раз радикально пересмотреть взгляды и приемы в привычной бизнес-среде.
Зиявудин рассказал, как в 1998 году ему пришлось в буквальном смысле спасать крупный банк:
«Все силы были брошены на то, чтобы удовлетворить требования вкладчиков. И это было сделано. Но можно сказать, что в начале 1999 года я начал бизнес практически с нуля».
Тогда кризис в компании Магомедов смог преодолеть благодаря скорости и тому, что он назвал «эджайл-подходом». В 1998 году многие крупные банки России «ушли под воду». Динамичная среда требовала решительности и скорости принятия решений. Выражаясь словами Джурека, требовалось найти источник силы и воли, чтобы бежать быстрее.
«Автономный стиль принятия решений, когда я быстро сам принимал решения, создал мобильные команды», – вот что помогло компании Магомедова остаться на плаву в непростой ситуации.
Его стратегия была такой же простой и эффективной, как и у марафонца Джурека:
«Все, что тогда быстро развивалось, – развивалось благодаря быстро принимаемым решениям. Это то, что я называю "эджайл", или быстрая приспособляемость в высококонкурентной среде, – классический пример внешней стрессовой ситуации, которая формирует фокус на том, что за все ответствен ты. Вся моя стратегия принятия решений по выходу из кризиса зиждется на двух вещах. Первое – на профессионализме команды, что обеспечивает эффективность решений, при этом лояльность вторична и важна лишь в комбинации. Я пытаюсь из компетентных людей сделать лояльных, а не наоборот. Второе – на честных и справедливых отношениях в команде. Без эффективности не выжить в кризисное время, но если эффективным решением является решение о том, чтобы бросить компанию, ее обанкротить и заполучить вновь, то для меня это сложное решение. Я предпочту использовать другие активы и не банкротить. Вот такая дихотомия в моем случае!»
Старший советник BCG Джордж Сток и бывший вице-президент BCG Роб Лаченор утверждают в своей книге «Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win», что «хорошие парни» и «успешные бизнес-лидеры» живут в совсем разных мирах. Авторы считают, что есть что-то «животное», инстинктивное, что и формирует два базовых выбора для лидера в кризисные моменты: быть хищником или стать жертвой.
Согласно одной из версий, «Титаник» затонул после торпедирования немецкой подводной лодкой. Версия возникла несколькими годами позже катастрофы, поскольку через два года, в 1914 году, началась Первая мировая война, а вместе с ней война вторглась в стихию, в которой раньше масштабные военные действия не велись – в подводный мир. Подлинный исторический факт: в 1918 году судно «Карпатия», благодаря помощи которого удалось спасти уцелевших пассажиров «Титаника», отправилось на дно после торпедной атаки немецкой подводной лодки. Поскольку многие свидетели гибели «Титаника» отмечали страшный грохот незадолго до того, как лайнер ушел под воду (специалисты говорят о взрыве котлов, в которые попала холодная морская вода), то фантазия исследователей объяснила шум взрывом «невидимой торпеды».
Фантазия фантазией, но знаете ли вы, кому принадлежит рекорд по числу и дедвейту потопленных кораблей? Уверен, что имя Лотар фон Арно де ла Перьер известно мало кому из читателей. А ведь его подводная лодка U-35 за 19 боевых походов с 1914 по 1918 год потопила 226 кораблей, при этом общий тоннаж отправленных на дно составил 575 387 тонн. Этот рекорд не побит до сих пор, хотя мы говорим даже не о событиях Второй
[67], а о временах Первой мировой войны! При этом самый смертоносный корабль оказался просто вычеркнут из морской истории. О подлодке и ее капитане не снимают фильмов, не пишут книг и не выпускают передач на канале «Дискавери». О самом наличии такого факта старательно забывают все западные историки, поскольку топили в основном английских, итальянских и французских солдат и офицеров, которые (как победители в мировой войне) не простили немцам этого позорного факта. U-35 отправляла на дно не только транспортные корабли союзников, но и тех, кто пытался найти и утопить саму подлодку.
В то время союзники применяли для борьбы с немецкими лодками многочисленные технические новинки
[68]. «Пиратский» экипаж де ла Перьера состоял всего из 35 человек, которые плавали на «стандартной» посудине того времени. Построенная в 1914 году, подлодка U-35 могла погружаться лишь на очень короткое время. Большинство атак подлодка совершила с надводного положения, поскольку погружение в те годы рассматривалось лишь как тактический маневр, позволявший на время «исчезнуть» из вида противника. Гидролокации и нормальной радиосвязи
[69] на лодке не было. Условия обитания экипажа больше напоминали ад. Душ моряки принимали на верхней палубе, питались всухомятку. Однако за 19 походов выпустили 3000 снарядов и 74 торпеды! А самому капитан-лейтенанту де ла Перьеру после войны не было предъявлено никаких претензий
[70], поскольку спасательные шлюпки его экипаж не расстреливал, военных преступлений не совершал, а все потопленные «транспорты» по законам войны были добычей U-35. Почему же подлодка и ее капитан были столь удачливы? Исторических фактов немного. Я думаю, что капитан действовал в стиле «или хищник, или жертва». Мы ведь можем только строить версии. Поэтому моя будет не хуже других.
