Во-первых, алгоритм действий капитана был очень прост. Если цель не найдена, то ее нужно найти, а если найдена, то ее нужно уничтожить. Никаких заумных стратегий, многоходовых операций и секретных указаний из центра. Лодка просто курсировала в местах оживленного судоходства, в основном в западной части Средиземного моря (у побережья Франции и Италии), топила не только «беззащитные» военные транспорты. Ею были отправлены на дно четыре крейсера, эсминец, два сторожевых корабля и пара специально посланных за ней судов-охотников. Стратегия капитана не знала исключений. В своей отчаянной браваде он и его люди были, скорее, пиратами, а не военными моряками, выполняющими четко поставленные кем-то цели.
Во-вторых, я думаю, что де ла Перьер смог сделать нудную ежедневную морскую работу для своей команды чем-то похожей на спорт или соревнование. Это то, что сегодня называется вовлечением персонала или геймофикацией. Как-то так: «Ребята, в прошлом походе мы потопили немало, но давайте в этом отправим на дно на две посудины больше, да еще и эсминец в придачу!» Трудные задачи часто мотивируют людей на работу с максимальной отдачей. Похоже, что де ла Перьер был явно не лишен педагогического таланта. Частично мою версию подтверждает его дальнейшая биография. C 1932 по 1938 год он работал преподавателем в военно-морской академии в Турции. Погиб он в авиакатастрофе в феврале 1941 года при взлете с аэродрома Ле-Бурже после переговоров с французским коллаборационным правительством Виши. Воздушная стихия определенно была не его средой.
Вспоминая имена руководителей, чьи поступки ассоциируются со столь же агрессивными действиями, драматическими достижениями и успехами, можно утверждать, что это люди с похожим характером. Рой Ваджелос из Merck, Джек Уэлч из GE, Стив Джобс из Apple, Серджио Маркионне из Fiat, Олег Дерипаска из «РУСАЛа», Карлос Гон из Renault Nissan, Айван Глазенберг из Glencore, Сергей Галицкий из «Магнита» являются настоящими лидерами. Они стоят за штурвалом своих компаний для того, чтобы побеждать даже там, где другие не видят ни единого шанса.
Бизнес должен стремиться к решающим победам, выигрывать точными нокаутами и нокдаунами, а не просто по набранным очкам. Хотя жесткая игра – это не столько попытка сокрушить своих противников, сколько умение использовать их уязвимость. Если в компании изначально заложено конкурентное мышление, то ее сотрудники будут понимать, что организация, не нарушая моральных и этических принципов, тем не менее играет на победу. Стремление к «чистой» победе создает особую рабочую среду, в которой преобладают подлинные человеческие эмоции: подлинная радость за результаты, удовлетворение от проделанной работы и мотивация на дальнейший успех.
Потребность в жесткой конкуренции вполне естественна для человеческого общества, а тем более для бизнеса. В начале 80-х годов прошлого столетия, используя свои сильные стороны и слабые стороны противников, японские автопроизводители обошли почивавших на лаврах американских конкурентов (тех же GM и Chrysler), захватив непривлекательные для американцев рынки субкомпактных и компактных автомобилей. Возникшая репутация производителей надежного, экономичного и доступного продукта позволила им, завоевав лояльность покупателей в одной нише, перейти в другие, вытеснив своих конкурентов уже в привлекательных сегментах минивэнов и премиальных марок.
В бизнесе под «торпедной атакой» чаще всего понимают наступательную маркетинговую стратегию конкурента, которую он предпринимает, воспользовавшись кризисом как лучшим временем для атаки. Наступательная маркетинговая стратегия – это известная концепция Джека Траута, вернее, та форма, в которой он обычно преподносит свою идею позиционирования.
Современные менеджеры и маркетологи уже не обращают на нее внимание, так как считают ее слишком простой. Им по душе усложненные и заумные стратегии. Но магическая эффективность простоты в кризис каждый раз напоминает всему миру о том, что порой для победы достаточно прибегнуть к выполнению совершенно простых и тривиальных действий.
Что же отличает лидеров, идущих на сознательный риск в момент кризиса? Безрассудная отвага? Но ведь столкновение «лоб в лоб» или борьба на истощение ни к чему хорошему не приведет. Рэм Чаран считает, что это несколько другое качество – острота восприятия, которая помогает увидеть ситуацию глубже и тоньше, чем ее видят конкуренты, и обдумать ее развитие еще до того, как другие приступили к анализу. В тот момент, когда другие только задумываются, – вы действуете. Рэм Чаран убежден, что острота восприятия – приобретаемое качество, которое можно выработать.
Говард Бехар (экс-глава Starbucks) приводит в своей книге «Дело не в кофе», посвященной корпоративной культуре компании Starbucks, пример мышления в спорте, во многом сходный с мышлением в бизнесе. Он рассуждает о бегуне, который участвовал в забеге на 100 ярдов, но пробежал 95 и выдохся. Осталось всего пять ярдов, но он их так и не преодолел. В результате все его предыдущие усилия оказались напрасными. Серьезные бегуны видят перед собой дистанцию в 110 ярдов – потому-то во время состязания их никто не может обогнать до самого финиша. Этот принцип применим к любой нашей деятельности.
Японские автоконцерны видели на рынке США свою «дистанцию в 110 ярдов», несмотря на то что место королей автопрома прочно занимали американские корпорации. Японские компании решили принять вызов вопреки колоссальному сопротивлению со стороны автоконцернов США, поскольку исходили из того, что если их продукт понравится потребителям, то успех на рынке будет, скорее, напоминать забег на длинную дистанцию, где нужна выносливость, чем бег на стометровку. Не побоявшись начать атаку на чужом рынке с помощью недорогих автомобилей, конечной целью они поставили себе более дорогой сегмент рынка. Первая победа не стала поводом для эйфории. Японцы усилили атаку, понимая, что американские конкуренты уже сбились с ритма и банально не смогут удержать свои позиции в сознании американских потребителей.
Корпорация Walmart – еще один прекрасный пример классического «жесткого игрока». Ее действия на грани фола в свое время даже вызвали обвинения в том, что она «сокрушает» все, что находится в ее поле зрения. Метод крупнейшего глобального ритейлера стал «классикой жанра», Walmart неоднократно использовала низкие цены как оружие массового поражения, чтобы занять доминантную позицию благодаря гигантским объемам закупок. Но даже позиции Walmart часто и небезуспешно атакуют в конкретных рыночных нишах. Стоит лишь на время потерять темп, как конкуренты тут же почувствуют, что лидер рынка стал уязвим для атак, обленился и почивает на лаврах. А значит, самое время проверить «чемпиона», идеальное время для тех, кто готов пойти на риск, чтобы занять нишу за счет расслабившегося лидера.
Иной раз самый невыгодный момент оказывается лучшей возможностью для атаки. Последовавшая после событий 11 сентября 2001 года неделя казалась самым неподходящим моментом для любой маркетинговой кампании. Но именно в это время GM запустила свою агрессивную программу финансирования с «нулевой» процентной ставкой. На компанию обрушился шквал критики, утверждавшей, что это последний аргумент автогиганта в борьбе за выживание. А покупатели отреагировали на столь агрессивное предложение активным спросом, за которым последовал взлет продаж. И теперь уже со стороны основных конкурентов – Ford и Chrysler – последовали аналогичные маркетинговые кампании. Но GM уже оторвалась от них и оказалась на гребне волны в борьбе за покупателя.
