Секрет успеха GM заключался в том, что, пока другие «переводили дух», она первой на рынке запустила продукт. Готовность рискнуть, когда все вокруг убеждены, что нулевая процентная ставка изначально провальная идея – это не безрассудство. Это хорошо просчитанный риск. Продажи автомобилей и так катились вниз, изменить тренд могло только новое и нестандартное решение. Решившись использовать преимущество первопроходца в жесткой игре, GM не могла проиграть – терять было особо нечего.
Frito-Lay, монополист рынка снэков в середине 90-х годов XX века внезапно был атакован нишевым конкурентом Eagle, которого создали в пивном гиганте Anheuser-Busch. Eagle удалось даже на время занять доминирующую позицию в сегменте соленых снэков. Хотя Frito-Lay оставался лидером отрасли, генеральный директор компании Энрико Роджер (впоследствии председатель и генеральный директор PepsiCo) принял угрозу со всей серьезностью и ответил на вызов конкурента улучшением качества своей продукции, существенным сокращением издержек производства и изменениями в системе дистрибуции. Но главную атаку Энрико Роджер провел в наиболее уязвимой для Eagle области – супермаркетах. Он вложил в умы своих сотрудников мысль, что ведет самую настоящую войну с Eagle. Eagle не выдержала агрессивного контрнаступления, а Anheuser-Busch была вынуждена закрыть свое снэковое подразделение.
Еще примеры? Пожалуйста! Где-то в 80-х годах ресторан Burger King не погнушался разместить свой баннер с надписью «Почувствуй вкус, а не привкус» недалеко от входа в ресторан конкурента, McDonald's. На баннере был изображен большой гамбургер и присутствовал стрелочный указатель в сторону ресторана Burger King. За ним последовала откровенно провокационная рекламная кампания. В рекламном ролике юная актриса ела бургер от Burger King и утверждала, что в нем на 20 % больше мяса, нежели в аналогичном продукте от McDonald's. Представители конкурента были вынуждены подать в суд не только на Burger King, но и на рекламное агентство, разработавшее сценарий для ролика, и даже на актрису.
Постоянно вносят свой вклад в копилку острой конкурентной борьбы и наши маркетологи. Мне вспоминается рекламный кулинарный поединок между компаниями Unilever и Nestle. Бульонный бренд Maggi компании Nestle известен на российском рынке как один из самых успешных. В начале 2011 года Unilever выпустила в телеэфир свой ролик с рекламой бренда Knorr, в котором дважды упоминалось о том, что готовить необходимо без магии. Рекламный слоган гласил: «Настоящий суп. Никакой магии». В июне 2011 года Nestle даже подала на Unilever в суд, но арбитражный суд Москвы отказался признать претензии, и успешную рекламу «крутили» весь 2011 год. Unilever и сейчас продолжает провоцировать Nestle.
К подобным маркетинговым стратегиям охотно прибегают высокотехнологичные компании, например Samsung и Apple. Обе компании всегда выбирают крайне агрессивную наступательную тактику. Например, после выпуска iPhone 4 Apple стал объектом критики из-за перебоев связи, возникавших вследствие неудачной конструкции антенны. Позднее без шума и пыли Стив Джобс уволил топ-менеджера, отвечавшего за ее разработку. Однако, как только новость об этой неудаче извечного соперника стала общедоступной, Samsung предложила европейскому рынку целую линейку Galaxy S. Технологическая новинка была бесплатно разослана самым известным английским блогерам, которые больше других писали о недочетах iPhone 4. Одновременно с этим Samsung запустила рекламную поддержку Galaxy S, используя вместо букв LL в слове Hello значки связи, подчеркивая преимущество над конкурентом. В целом Samsung удалось продвижение своей продукции за счет использования временных недостатков фирмы-конкурента.
Первые шаги известного предпринимателя Джеффа Безоса на поприще книжной онлайн-торговли были очень трудными. Компания экономила буквально на всем. У нее не было даже собственного принтера, выручал копировальный центр неподалеку от офиса. Офис тоже был весьма условный, поэтому встречи проводили… у конкурента – в ближайшей кофейне внутри книжного магазина Barnes & Noble.
Хотя компания Безоса не имела расходов на рекламу в первый год своего существования, слава ее выросла. Как Безосу это удалось? Благодаря блестящей маркетинговой стратегии – Безос нанял несколько человек, чтобы они ходили у магазинов Barnes & Noble с плакатами. На них был написан слоган: «Не нашли книгу, которую искали?», и далее был указан интернет-адрес: amazon.com. Так весть об Amazon распространялась в офлайне. Затем влиятельный в то время Netscape разместил ссылку на сайт компании в разделе «Что нового?». После этого его примеру последовали и другие. И еще! Безос специально выбрал для своей компании имя, начинающееся на первую букву «А». Благодаря этому Amazon всегда был в начале любого списка. Через год Amazon продавал уже 100 книг в час.
Сильнее всего последствия прямых маркетинговых атак в кризисные времена сказываются на сфере финансовых услуг. В 1994 году обанкротились три из десяти основных банков Бразилии. К 2000 году из десяти ведущих банков страны пять были новичками. А вот активы десяти самых крупных иностранных банков в Бразилии выросли с нуля до 63 млрд долларов (13 % всех банковских активов)
[71].
В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 году считались крупнейшими, разорились к 2001 году, а небольшие банки, агрессивно привлекая вкладчиков из разорявшихся банков за счет телерекламы (например, нынешний «Альфа-Банк»), выросли и превратились в сегодняшние крупнейшие финансовые институты страны. Эта ситуация частенько повторяется в банковской сфере разных стран.
Когда небольшие местные компании попадают в шторм очередного локального кризиса, их всегда стремятся прибрать к рукам более крупные иностранные конкуренты. Так, до 1997 года весь цемент в Юго-Восточной Азии производили только местные предприятия. А сегодня большая их часть принадлежит иностранным компаниям.
Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из сильнейших игроков на этом рынке. Почти 10 лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В кризис 1997 года Holcim купил крупные пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Управленческая команда этих предприятий и совет директоров были сменены. А затем Holcim превратила довольно слабые, даже по местным меркам, компании в лидеров рынка. Так, рыночная капитализация Siam City Cement после смены собственника за три года возросла в пять раз (Barton D., Newell R., Wilson G. Dangerous Markets: Managing in Financial Crises).
Казалось бы, наиболее логичным в период финансовой нестабильности является решение отложить новые сделки до лучших времен. Но практика наиболее успешных компаний доказывает обратное. Бизнес-гуру Рэм Чаран в своей последней книге «Преимущество атакующего» отмечает важность для менеджеров компании своеобразного запала – решимости атаковать. Он пишет, что даже самые лучшие стратегические мыслители могут быть слабы в нападении, если им не хватает мужества, чтобы двигаться в условиях неопределенности. Чаран уверен, что атака практически всегда требует принятия мер до того, как сформируется кристально ясная картина всех факторов успеха. Поэтому двигаться вперед следует даже тогда, когда некоторые вещи видятся нечетко. В любом случае вы будете корректировать свой путь по ходу движения. Это и есть мышление атакующего для продвижения вперед и создания неопределенности для других.
