Вот как высказался сам Говард Бехар:
«Мы посчитали, в этом что-то есть – и остались при своем убеждении. Мазагран не подошел, а фрапучино подошел. Фрапучино по-прежнему служит для всех нас уроком целеустремленности, упорства и любви к своему делу. Если одна идея не срабатывает, переходи к следующей. Продолжай двигаться, продолжай действовать».
Нужно честно сказать, что провести грань между бессмысленным упорством и творческой настойчивостью порой очень непросто. Мне вспоминается история с появлением на массовом рынке цифровых камер. В конце 90-х годов прошлого века появились первые цифровые камеры, но они были сугубо нишевыми продуктами с ужасными характеристиками. Первой компанией, распознавшей потенциал массового рынка, оказалась Аpple. Она выпустила на рынок линейку простых и изящных фотоаппаратов QuickTake. Но у них было два недостатка – изображения по-прежнему были ужасны, а память была рассчитана лишь на восемь снимков и совместима только с компьютерами Macintosh. Через три года Стив Джобс свернул выпуск, и Apple больше никогда не выпускала фотоаппаратов в чистом виде. Но у конкурентов, владельцев известных брендов фототехники, появилось четкое видение того, как этот рынок будет развиваться в дальнейшем. Пройдет еще несколько лет, и ведущие салоны печати фотографий с пленки исчезнут как весенний снег. А ведь QuickTake мог завоевать такую же популярность, какой сегодня пользуется Sony Cyber-shot!
Шульц и Бехар оказались настойчивее Джобса. С успехом Starbucks к Говарду Шульцу пришло и его богатство. К апрелю 2000 года у Starbucks было уже более 2400 кофеен только в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. Говард Шульц решил отойти от дел
[88] и передал свои полномочия новому СЕО Starbucks Орину Смиту. Результаты оказались плачевными. Нет, внешне все не выглядело катастрофой. Обороты росли, но падала норма прибыли. К 2007 году посетители кофеен Starbucks стали жаловаться на утрату духа романтики. Казалось бы, какая чепуха для существующей бизнес-империи! Но только не для Говарда Шульца, который понял, что корабль тонет далеко не сразу после того, как получил пробоину!
В 2008 году после восьмилетнего перерыва Шульц вернулся на пост генерального директора. Он действовал быстро. Ему пришлось пойти на ряд жестких мер, оптимизируя затраты
[89]. Шульц сосредоточил все усилия компании на повышении уровня сервиса и решил сделать это, воспользовавшись силой своих… клиентов.
В марте 2008 года компания Starbucks запустила в интернете сайт идей. Любой человек, будь он сотрудником компании или простым клиентом, мог поделиться своей идеей касательно улучшения работы кофеен. Каждая идея была рассмотрена, а какие-то идеи даже реализованы. При этом еще до того, как идеи стали рассматривать сотрудники компании, они подвергались оценке со стороны зарегистрированных пользователей сайта, голосовавших за каждую идею. Это существенно сокращало время на обработку предложений, поскольку Starbucks рассматривали только самые популярные предложения.
Помимо этого, Шульц решил отправить многих сотрудников на переобучение. Некоторых бариста он лично тренировал тому, как сделать идеальный эспрессо. Говард нанял специалистов со стороны для активизации бренда, лично обратился к клиентам с просьбой присылать ему сообщения, делясь своим опытом посещения Starbucks, неважно – хорошим или плохим. Такая реорганизация не могла не принести свои плоды. К 2010 году Starbucks утроила прибыль с 315 до 945 млн долларов. После того как Шульц вернулся в 2008 году, акции выросли на 360 %, а с момента размещения акций Starbucks на бирже в 1992 больше чем на 12 000 %!
Безос и Шульц – убедительные примеры того, что открытость к новым подходам и смелость идти «против течения» дают возможности лидерам компаний совершать революционные прорывы в бизнесе вне зависимости от состояния экономики. «Черные лебеди», которые путают карты и выбивают почву из-под ног обычных компаний, как выяснилось, не являются преградой для лидеров, использующих свое творческое мышление и нестандартные решения. Традиционное мышление в стиле «плавали – знаем» гарантированно поставит под удар бизнес при очередном неприятном стечении обстоятельств.
Нестандартная ситуация требует от нас быстрой мыслительной реакции, но на деле лидеры часто совершают одни и те же психологические ошибки, которые неминуемо приводят к плачевному результату. Вот наиболее характерные из них:
• Полностью игнорировать и отрицать наличие проблемы.
• Самоустраниться от решения и гордо заявить, что это «не ваша работа».
• Снять ответственность с собственной персоны, указав пальцем на других.
• Оказаться в замешательстве и спрашивать у окружения, что же нужно предпринять.
• Вместо решения проблемы заняться придумыванием правдоподобных объяснений на случай, если дело пойдет наперекосяк (а именно так оно и случится, поскольку проблему никто не решит).
• Вместо решения проблемы заняться активной деятельностью по ее сокрытию и подтасовке фактов.
• Впасть в спячку. Ждать и выжидать, что проблема «рассосется» как-нибудь сама собой.
Майкл Делл основал свою компанию 19-летним студентом в 1984 году. В 2001 Dell стала самым крупным поставщиком компьютерных систем в мире. В 2004 Майкл Делл ушел с поста генерального директора. К тому времени компания уже начала терять свою привлекательность для потребителей и инвесторов. После ухода Майкла дела пошли еще хуже. Ему пришлось вернуться в феврале 2007 года, но доля на рынке продолжила падение, поскольку потребительское предпочтение было отдано смартфонам и планшетам. Что конкретно предпринял Майкл Делл, непонятно, но в 2010 году Комиссия по ценным бумагам США (SEC) оштрафовала Dell на сотню миллионов долларов, а самому Майклу Деллу пришлось выложить 4 млн за то, что водил за нос своих акционеров относительно финансового состояния компании.
Основатель компании Best Buy Ричард Шульц с упорством, достойным лучшего применения, старательно игнорировал изменения в окружении своего бизнеса, который с каждым днем все больше «перетекал» в онлайн. Бизнес Best Buy неуклонно терял долю рынка из-за появления онлайн-компаний типа Amazon.com. И вскоре Best Buy напоминала выставочный зал для покупателей потребительской электроники, куда люди приходили только для ознакомления с товаром, а сами покупки делали затем через интернет по более низкой цене. Курс акций устремился вниз, а Шульц вместо смены курса компании ввязался в скандал, когда стал содействовать своему заместителю Брайану Данну, уличенному в сексуальном домогательстве к одному из сотрудников компании. После того, как внутреннее расследование уличило Шульца в замалчивании преступления, тому ничего не оставалось, как объявить об уходе из совета директоров.
И Делл, и Шульц переживали кризисные времена, находясь во главе своих организаций. Возглавляя их, они были публичными людьми, они знали, что каждый шаг их будет комментироваться. Такая ситуация сама по себе создает огромное психологическое давление. Усиливает его ситуация, когда лидеры не находят решения, способного вывести организацию из кризиса. Строго говоря, настоящий кризис – это кризис идей, а не нехватки средств или ресурсов. Но человек – существо деятельное. Ни Делл, ни Шульц не могли ничего не предпринимать, но у них не было настроя на борьбу в 10 раундах. Возможно потому, что не встречались со столь серьезной ситуацией ранее, возможно и потому, что прошлый кризис неожиданно случился и как-то сам собой сошел на нет. Очевидно, что первое, что приходит в голову в кризис, это то, что и в этот раз все будет точно так же, как и в прошлый раз. А значит, до психологической готовности дело явно не доходит.
