Похожая мотивация – изменить привычный мир к лучшему – двигала и Виталием Несисом из компании «Полиметалл». Он, несомненно, принадлежит к тем людям, которых вдохновляет возможность оставить после себя заметный след на Земле. Это качество зародилось в нем во время работы в консалтинговой компании McKinsey.
Несис считает, что для того, чтобы работник качественно и долгое время выполнял свою работу, мало наличия четкого регламента и мер формальной мотивации (разрабатываемых, по сути, «для галочки»). Сотрудники на всех уровнях организации нуждаются в ощущении осмысленности того, что они делают. Системно используя существующий в менеджменте арсенал инструментов, начиная с корпоративных газет, вручения почетных значков, и заканчивая вовлечением сотрудников в общее дело через личное общение с руководителем, лидер организации добивается осмысленности действий и воспитания у сотрудников причастности к большой цели компании. Несис формулирует это так:
«Искусство руководителя – вдохновлять. Кого-то вдохновляют деньги, но таких меньшинство. Кого-то вдохновляют соображения научно-технического прогресса или реализация стратегических задач государства. Очень многим людям важен элемент соревновательности, знать, что мы лучше других, лучше коллег по отрасли».
Люди, которые разделяют цели компании, будут делать больше остальных. Именно руководитель помогает своим сотрудникам поверить в цели и даже обрести некий кураж в работе. В такой обстановке и тяжелая работа будет создавать чувство удовлетворения, а значит и мотивировать сотрудников на приложение своих дополнительных усилий. Чем больше лидеры организаций стремятся к титулам, власти или деньгам, тем больше мотивация их сотрудников изобилует краткосрочными стимулами, включая самый банальный – деньги. Но долгосрочно такие стимулы не работают. Только работа, наполненная смыслом, является мощным мотиватором для людей.
Вам кажется, что это только общие слова? Я приведу аргументы из книги Грегга Ледермана «Вовлекай!». В ходе своего исследования он рассмотрел две группы: вовлеченных и невовлеченных сотрудников. Он утверждает, что у 70 % вовлеченных (и лишь у 17 % невовлеченных) сотрудников есть понимание того, как соответствовать запросам клиентов. 78 % вовлеченных (и только 13 % невовлеченных) готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим людям. Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетворенности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет, а доходы компаний с вовлеченными сотрудниками росли втрое быстрее, чем у их конкурентов.
Наполненная смыслом работа делает сотрудников еще и счастливыми! По данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43 % продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86 % более креативны (статистика Калифорнийского университета в Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65 % реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37 % выше показатели продаж. Компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27 % по показателям прибыльности. В 2009 году Amazon.com за 1,2 млрд долларов приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель!
Более того, в России вовлеченность вообще творит чудеса! Первая крупная частная компания была призвана предоставить жителям молодой развивающейся России новый и в буквальном смысле неслыханный вид личной свободы – возможность общаться посредством мобильной связи. Осознание этой исторической миссии помогло Дмитрию Борисовичу Зимину найти выход из, казалось бы, провальной ситуации. Вернувшись в 1996 году воодушевленным и окрыленным после успешного размещения акций «ВымпелКома» на нью-йоркской фондовой бирже в Москву, Зимин узнал, что новая лицензионная политика Минсвязи фактически сделала его детище неконкурентоспособным! И это после того, как успешный выход компании «ВымпелКом» на фондовую биржу стал первым со времен царской России! Звон биржевого колокола в Нью-Йорке не только стал новой точкой отсчета в истории отдельной компании, он стал сигналом начала новой современной культуры бизнеса в России. Инвесторы, аналитики, бизнес-партнеры – все поздравляли Зимина со столь значимым успехом. В совет директоров компании в качестве первых независимых членов вошли министры-реформаторы Егор Гайдар и Евгений Ясин
[98].
И вдруг после возвращения из США приходит осознание того, что спустя несколько недель компания может вообще прекратить свое существование! Зимин отчаянно сражался за равноправные лицензионные условия для телекоммуникационных компаний. В какие только кабинеты власти он не ходил, чтобы спасти «ВымпелКом»! С каждым таким визитом чувство отчаяния накатывало все сильнее и сильнее. Уже не веря в разрешение сложившейся ситуации, он попал в Белый дом на прием к первому вице-премьеру Борису Немцову, который выслушал Зимина и искренне пообещал помочь. Слово свое он сдержал. Через некоторое время вышло постановление правительства, подписанное Борисом Немцовым и заместителем министра связи Наумом Мардером, о выдаче компании «ВымпелКом» спасительной лицензии.
Успешные компании не могут существовать без вовлеченных в общее дело людей! Стив Джобс как-то поделился своим видением такой компании: ее команда должна быть заинтересована в том, чтобы выпускать отличную продукцию, все остальное – второстепенно. Еще он делает важную оговорку:
«Разумеется, прибыль – это здорово, потому что она-то и позволяет делать эту самую отличную продукцию. Но главное – продукт, а не прибыль. Я страстно мечтал построить долговечную компанию, но Скалли сменил приоритеты, нацелившись в первую очередь на деньги. Разница со стороны не так уж заметна, но в конце концов она определяет все: каких людей ты нанимаешь, кого продвигаешь по службе, что вы обсуждаете на собраниях».
По мнению Джобса, компания Apple нашла отклик у людей потому, что ее инженеры были больше похожи на художников и искали самовыражения. Джобс любил повторять, что единственный способ внести реальный вклад, прибавить что-то к наследию тех, кто был до него, – это построить компанию, которая и через несколько поколений будет нужна людям. В качестве примеров он называл Уолта Диснея, Уильяма Хьюлетта и Дэвида Паккарда. По его мнению, они создали компании, которые будут жить, а не просто приносить деньги. Такой же он строил Apple.
Свою работу он воспринимал как долг, который должен вернуть человечеству, или вклад в общий поток:
«Мы стараемся с помощью тех талантов, какие имеем, выражать наши сокровенные чувства, нашу признательность за все, что было вложено до нас, привносить в копилку человечества что-то свое. Вот что мной движет» (У. Айзексон).
Я лично знаю многих генеральных директоров в России, знаю людей, занимающих высшие посты во многих международных компаниях по всему миру. Мне довелось проводить время с такими гуру в сфере лидерства, как Робин Шарма и Стивен Кови. Я убежденно могу утверждать, что у всех них есть общие качества, которое помогают в достижении удивительных результатов. Они мыслят масштабно и всегда ставят перед собой большую цель, осуществление которой способно изменить жизнь многих людей в лучшую сторону. Стремление к новому и для многих невозможному помогает им преодолевать трудности.
