Корсик говорил об исключительности, о которой я упоминал в первой части, когда мы сами себя исключаем из числа людей, с которыми может случиться неприятность в виде кризиса. В столь же сложной ситуации оказался в декабре 2000 года Роман Абрамович, назначенный губернатором Чукотки. «Сейчас уже не так тяжело, вначале было трудно, ничего не клеилось, за что ни возьмешься, ничего не клеилось. За что ни возьмешься, все разрушено», – вспоминал Абрамович восемь лет спустя. А тогда, действительно, «клеиться» было нечему: население с 1990 года сократилось втрое до 50 000 человек. Это были люди, которые не смогли улететь, поскольку не нашлось денег на авиабилет. Квартиры на Чукотке стоили столько же, сколько и авиабилет до Москвы. Побывавший на тогдашней Чукотке Александр Мамут (будущий председатель наблюдательного совета МДМ-Банка) как-то сказал, что если бы вдруг он оказался на Чукотке, то уехать оттуда было бы единственным смыслом его жизни. Местные жители выживали только благодаря оленям. Их мясо ели, их шкурами укрывались.
Мне кажется, что и Александр Корсик, и Роман Абрамович относятся к тому типу руководителей, которые именно в критические моменты могут достигать своих наиболее ярких результатов и именно в такие моменты быть на пике своих управленческих способностей, нежели в нормальных обстоятельствах. Александр Корсик так рассказывает о своем опыте работы под давлением:
«Мысль была одна – как выжить. Как выжить так, чтоб с компанией ничего не произошло, чтоб люди на улице не оказались. Это очень высокая ответственность, которая сильно давит. Могу сразу сказать, не было мысли о том, как получить позитив из этого кризиса. Была единственная мысль, как прожить с минимальными потерями.
Первым шагом было посчитать, сколько у нас есть денег, сколько мы будем зарабатывать и сколько мы должны заплатить. Второй шаг был после того, как мы обнаружили огромную финансовую дыру – определить, кому мы должны платить в первую очередь, а кому мы цинично можем не платить. Это очень цинично, но это так. В этой ситуации думаешь в первую очередь о том, как спасать собственный корабль, а не те корабли, которые могут там тонуть. Вот, собственно говоря, и все. А дальше начали действовать. Начали сокращать расходы, начали договариваться с кредиторами, и, когда договориться не получалось, ставили их просто перед фактом. Правда, надо отдать должное кредиторам: при резкой реакции в первую секунду, они потом успокаивались и начинали договариваться.
Был еще один важный шаг. Надо было дух у людей поднять. Потому что в какой-то момент появилось ощущение, что все закончилось, что компания умрет. Тогда я и высший менеджмент стали больше разговаривать с людьми и сделали такое нетривиальное действие: потратили очень много денег на проведение новогоднего праздника. И после этого как будто бы триггер сработал, люди почувствовали, что жизнь продолжается. Хотя это было нерациональное решение. С одной стороны, нерациональное, потому что денег просто не было. А с другой стороны, наверное, оно было рациональное в том плане, что мы показали, что жизнь не закончилась, как-нибудь выживем. И это произошло.
Мыслей о том, что мы можем не пройти через кризис, не было. Была просто задача пройти. Ну, а дальше было ежедневное общение, каждый день в 10 утра мы собирались и определяли приоритеты в том бардаке, который создал кризис. Самое главное, мне кажется, нельзя показать коллективу, что ты сложил лапки. Когда жизнь продолжается, когда продолжается давление, когда от людей требуют, чтоб они работали, давали результат, при этом ставить задачу, они начинают думать не о том, что что-то не получится, они начинают думать о том, как это должно получиться. Ситуация давления может творить чудеса».
Роману Абрамовичу тоже пришлось спасать людей от голода и холода (запасов угля на Чукотке того времени практически не было). С его приходом на Чукотке ликвидировали четырехлетнюю задолженность по зарплате. Но на следующий день после выплат на работе появились единицы, 12 человек перепились насмерть, включая семью из трех человек вместе с девятилетней девочкой. Уговоры жителей и пропаганда здорового образа жизни долго не могли повлиять на ситуацию. Жители пили «все, что горит», и упорно не платили по коммунальным счетам, поскольку привыкли жить без денег. Жизнь в крае с приходом нового губернатора уже изменилась, но ее понимание жителями «замерзло» из-за продолжительного кризиса.
Давление возымело действие, а губернатор Чукотки проявил чудеса изобретательности: в обращение вместо денег ввели банковские карточки МДМ-Банка. Наличные с карточек получить в тот момент могли только в столице края (Анадыре). Без них купить самогон оказалось сложно, а водка в магазинах была дорогой. И плата за услуги ЖКХ стала списываться со счетов работников автоматически. Чукчи с куском пластика, на котором было напечатано «Lucky Man», начали покупать в обычных магазинах края импортную американскую картошку, яйца и алкоголь. Благодаря людям из команды Абрамовича удалось изменить логистику и логику северного завоза. Америка оказалась существенно ближе и дешевле, чем «большая земля». Из Сиэтла стали поставляться даже соленые огурцы по русским рецептам! В 2005 году сайт chukotken.ru опубликовал результаты ответов на вопрос: «Кто для вас Абрамович?» Каждый пятый участник опроса ответил: «Бог».
Почему же то, что получилось у коллектива, возглавляемого Александром Корсиком, и у команды Абрамовича, не получилось у многих других компаний? Почему одни под давлением обстоятельств творят чудеса, а другие камнем отправляются на дно?
В ситуации под давлением вы ощущаете явную угрозу. Ваша уверенность в себе тает, словно снег весной, а страх неудачи стремительно растет. Отказывает надежная прежде память, падает способность фокусировать свое внимание на чем-то действительно важном, снижается способность рассуждать здраво. Растет число чисто импульсивных и часто ошибочных решений, усугубляющих и без того непростую ситуацию. Что же делать? Найденный вами ответ будет кратко звучать так: вам необходимо работать над собой еще до того, как вы окажетесь в стрессовой для вас ситуации! А когда окажетесь – вы будете сначала делать необходимое, затем – возможное, и неожиданно вы уже будете делать невозможное!
[103]
«Почему мы не можем дать себе еще один шанс?» – спрашивает Фреди Меркьюри в своей песне 1981 года, ставшей вечным хитом. «Можем», – отвечаю я. Посмотрите на схему выше. На ней отображены возможные действия, которые вы должны предпринять в кризисной ситуации. Шесть навыков, о которых шла речь во второй части книги, – это необходимое. Ну а невозможное? Я думаю, что это ваша личная история успеха, которая находится за пределами этой книги, и написать ее в реальной жизни предстоит вам.
Работайте над собой
В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
