Вы, конечно, можете возразить, что таких примеров много. Профессиональный спортсмен усердно тренируется, профессиональный юрист – готовится к заседаниям, певец – распевается и тому подобное. Как в бородатом анекдоте, услышанном мною в Нью-Йорке, когда прохожий спрашивает уличного музыканта, как попасть в Карнеги-холл, а в ответ слышит: «Репетировать и еще раз репетировать».
Но тут есть две проблемы. Маршалл Голдсмит в своей книге «Прыгни выше головы! Двадцать привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха» сформулировал их так:
«Для успешных людей есть лишь две – зато очень серьезные – проблемы, связанные с негативной обратной связью: а) они не желают слышать ничего негативного от нас в свой адрес; б) мы не желаем сообщать о них ничего негативного».
Значит о том, что вам недостает каких-то навыков или профессионализма, никто прямо не скажет. Кому это придет в голову? Вы ведь и так успешны! Получается, что это должно прийти в голову именно вам! Вспомним про капитана Смита или Голиафа. Вряд ли кто-либо из филистимлян отважился бы поставить под сомнение превосходство Голиафа в предстоящей битве, даже если бы и увидел его уязвимые места.
Последний перед выходом на пенсию рейс, хорошее вознаграждение, непотопляемый корабль. Что могло помешать капитану «Титаника» Смиту привести свое судно в порт Нью-Йорка? Сообщения о сложной ледовой обстановке? Да ерунда! Еще ни один корабль не утонул от столкновения с айсбергом. Кроме того, мы уже изменили курс, выбрав более безопасный маршрут «южнее южного»!
Так или примерно так рассуждал капитан «Титаника». Значит провести тренировку, выяснить штатную вместимость шлюпок, проверить систему оповещения, уточнить технические характеристики судна, поддерживать постоянную радиосвязь с другими судами – лишние формальности. Да, этого требует профессиональный подход, но к чему он? Ведь в этом рейсе ему нет нужды проявлять излишний профессионализм! Глядя на капитана, и подчиненные не горели желанием лишний раз докладывать успешному капитану о ледовой обстановке. Ведь он и так все знает!
Компания BlackBerry еще несколько лет назад была в числе первых новаторов на рынке мобильных телекоммуникаций. Пока обычные «мобильники» предлагали пользователям общаться только с помощью звонков и СМС-сообщений, у BlackBerry уже был свой Messenger, позволявший принимать и отправлять электронную почту! В результате BlackBerry оказалась на пике популярности среди корпоративных клиентов, а ее технологии надолго захватили лидерство.
Но в 2007 году на рынке появился iPhone от Apple. Всем стало ясно, что надо что-то делать. Но руководство BlackBerry не смогло прийти к согласию – что именно. Топ-менеджеры, боясь совершить ошибку, начали «тянуть резину» или тянули в разные стороны. Решение в компании могли принять двое. Но два генеральных директора даже работали в разных частях одного города. И ни у одного из них не возникло горячего желания встретиться и обсудить проблему! Оба знали, что делать. Один предлагал лицензировать созданные в компании технологии для работы на других платформах, другой же видел выход в усовершенствовании аппаратной части телефонов. И в итоге, никто ничего не сделал!
В итоге с 2008 по 2013 год – всего за пять лет (!) – капитализация BlackBerry упала на 75 млрд долларов. Повторю прописью – семьдесят пять миллиардов! А компания так и не смогла решиться хоть на что-то, чтобы успеть за стремительно развивающимся рынком. Это был крах. Первый смартфон от BlackBerry – подобие iPhone от Apple – появился лишь через шесть лет после выхода в свет конкурента. Компания BlackBerry пока еще существует, но от былого доминирования на корпоративном рынке не осталось и следа!
Руководители, сомневающиеся в правильности выбранной ими стратегии, часто так боятся ошибиться, что их компания вообще никуда не способна двинуться. Налицо своего рода комплекс неполноценности руководителя: «Боюсь ошибиться и поэтому ничего делать не буду». Особенно ярко это проявляется в кризис. Высказывание одного такого горе-руководителя образца 2008 года я запомню надолго: «У меня недостаточно смелости пережить собственную ошибку!» Это квинтэссенция страха перед переменами.
Англо-ирландскому писателю и сатирику, философу и автору знаменитой книги «Путешествия Гулливера» Джонатану Свифту принадлежат слова: «В мире нет ничего постоянного, кроме самих перемен». Но всякая перемена, даже ведущая к улучшению, всегда сопряжена с неудобствами. Руководители часто затевают организационные изменения. При этом они предполагают, что подчиненные им сотрудники подхватят «знамена перемен», а плодотворные результаты изменений последуют незамедлительно. Но люди почему-то не спешат выходить за рамки привычных комфортных условий. Они уже «окопались» в своей привычной среде, и пока бизнес-лидер – инициатор изменений – не перетащит каждого, одного за другим, на свою сторону, ситуация в компании будет прежней. Ничего не изменится, если не будут меняться сами бизнес-лидеры. Сохраняя пассивность, они не смогут убедить своих сотрудников перенастроить их сознание и бизнес-процессы.
Чтобы своевременно меняться, нужно держать руку на пульсе времени, поскольку все течет и все меняется. И даже сами попытки изменений не являются постоянными. Эндрю Ливерис, сын греческих иммигрантов, говорящий по-английски с сохранившимся у него со времен юности австралийским акцентом, является ветераном Dow Chemical. Он работает в компании с 1976 года и рассказывал, что с момента своего назначения генеральным директором Dow он, наверное, уже раза четыре или пять переосмыслил себя как бизнес-лидера. Это вообще происходит с ним регулярно. Десять, пять, три года назад и даже сегодня. Это значит, что через три – пять лет ему придется пройти через очередное обновление. По убеждению Ливериса, он должен делать это регулярно: подвергать изменению свои приоритеты из-за изменений, вызванных внешней средой и реалиями рынка.
Всего каких-то 10 лет назад стратегия и операционная деятельность занимали 90 % его работы. Но во время разразившегося в 2008 году кризиса более чем вековая история нефтехимического концерна Dow Chemical едва не завершилась
[109]. После тех событий репутация компании становилась для него как генерального директора все более и более важной областью работы. Теперь в его сферу ответственности попадают также судебные слушания, инвесторы, кредиторы, СМИ, скорость жизни, отношения с социальными медиа, движения акционеров-активистов. Все, что говорит генеральный директор, и все, что он делает, находится на виду и тщательным образом подвергается оценке со стороны общества.
Ливерис признался, что считает себя школьником в области высоких технологий в современном цифровом мире и постоянно испытывает свою управленческую команду на прочность знаний в этой области. Крайне важным навыком ему представляется умение компании трансформировать всю поступающую информацию и имеющиеся данные в новые знания.
