Обман раскрыли в марте 2016 года исследователи из авторитетного медицинского института Icahn School of Medicine at Mount Sinai. Его специалисты провели скрытую контрольную проверку. Анализы крови были заказаны не только в Theranos, но и в двух других ведущих компаниях, выполняющих медицинские анализы (Quest и LabCorp). Результаты показали, что в среднем результаты Theranos чаще находились за границами нормального диапазона, а значит по медицинским законам требовались дополнительные тесты. При этом «тайные покупатели», осуществлявшие скрытую проверку, были вполне здоровыми взрослыми людьми. Представьте, что вы сдали тест, а его результатом стало направление на повторную сдачу того же теста. Забавно, не правда ли? За что же вы тогда отдали деньги?
Хотя сохраняется вероятность того, что в Theranos действительно создали революционную технологию, но с каждым днем эти надежды тают. В компании всегда твердили, что им нужно охранять свои секреты, чтобы сохранить технологическое преимущество. Но единственным секретом стало отсутствие секретов. Так что же, инвесторов и общественность просто ловко водили за нос? Я в этом не уверен. Думаю, что какая-то перспективная технология была. Вот только Холмс и ее менеджеры решили, что важнее быстрее захватить рынок, а технологию они уж подтянут как-нибудь «по дороге». В результате от былой капитализации не осталось и следа. Theranos имеет все шансы в самом ближайшем будущем отправиться на дно. А инвесторам урок. Верить можно богу, а людей, похоже, нужно проверять, как и любой другой источник информации.
Вспомню еще раз Питера Тиля, который отмечал, к чему приводит неоправданно оптимистический взгляд на рыночные перспективы целого поколения:
«Остальные представители поколения безнадежно отстали, но богатенькие беби-бумеры – те самые, кто формирует сегодня общественное мнение, – до сих пор не видят причин отказываться от своего наивного оптимизма. Они упускают более широкий социальный контекст, касающийся их собственных объяснений: целое поколение с детства училось преувеличивать значение случайности и преуменьшать важность планирования» (П. Тиль, Б. Мастерс).
Вот так. Прямым текстом Питер Тиль утверждает, что многие истории успешного бизнеса лидеров, принадлежащих к поколению беби-бумеров, – это всего лишь истории, написанные «индюшками», которые еще не дожили (по метафоре Нассима Талеба) до своего «1001 дня» – Дня благодарения!
Вернемся к уже описанной на этих страницах истории с банком Lehman Brothers. Уже в 2006 году на рынке появились первые признаки того, что рост цен на недвижимость прекратился. Ставка Федеральной резервной системы выросла лишь немного, но этого было достаточно, чтобы начались массовые дефолты по заложенной недвижимости. Но глава Lehman Brothers Дик Фалд отреагировал в присущем ему стиле – увеличил долю рынка компании или, как говорят профессионалы, поднял планку принятия риска. Простыми словами, банк стал «подбирать» на рынке всех рискованных заемщиков, которых «завернули» его соперники. И это при том, что собственный капитал банка составлял всего 3 %, а его долги по большей части были краткосрочными! Что это, как не одержимость в достижении ложной цели любой ценой? Или безграничная самоуверенность? Некому было подсказать, неоткуда было черпать новые идеи! Конец истории известен – в 2008 году на дно отправился символ не менее легендарный, чем «Титаник»!
Окружение такого лидера, как Дик Фалд, всегда играет роль усилителя его настроений. Отсутствие здоровой критики в компании или со стороны инвесторов приводит к проблемам, подобным тем, которые постигли Theranos. Хвалебный хор супероптимистов, всецело верящих в революционность и всемогущество новых технологий, позволил Холмс забыть о необходимости мыслить трезво. Но бывает и обратная ситуация. Представьте себе, каковы будут шансы компании на успех, если ее лидер, несмотря на все свое воодушевление, решимость и предпринимаемые усилия, вынужден будет общаться только с людьми, которые всегда высказывали ему преувеличенные сомнения относительно принимаемых им решений. Скорее всего, такое общение с привычным, но порочным для вас кругом людей закончится тем, что кто-то станет красть ваше время и энергию, а кто-то еще и усугубит возникший по отношению к компании негатив.
Если окружение генерального директора будет действовать, преследуя собственные эгоистические цели, то руководителю, вместо того чтобы сразу начать бороться за живучесть своего корабля, придется тратить свою энергию на преодоление кадровых проблем. Кроме того, руководитель будет вынужден расходовать силы и на то, чтобы бороться с собственными сомнениями, внушенными ему ближним кругом.
Опытный лидер отлично знает об этих опасностях. По этой причине квалификацию своей команды лучше заранее проверить на деле. Для руководителя жизненно важно, насколько его принципы ментально близки с установками тех людей, с кем он работает. Лидер первым принимает вызовы, на него смотрят и ориентируются все остальные, стремясь обрести психологическую уверенность в том, что все преодолимо. Что при этом испытывает лидер, которому приходится просчитывать массу сценариев с разными степенями риска, команда никогда не узнает. Но она это почувствует.
В кризис идейное «заражение» пораженческими настроениями или, наоборот, сверхоптимистическими идеями подпитывается однородностью нашей среды. Люди имеют привычку общаться с представителями своего круга, контактировать с людьми из своей индустрии. Инженеры легче находят язык с инженерами. Врачи, горняки, автомобилисты, программисты, предприниматели – все предпочитают свой собственный круг общения. Стоит возникнуть негативным или позитивным внешним условиям, влияющим сразу на всех членов сообщества или группы, как в результате простого суммирования эмоциональных реакций возникает негативная или позитивная синергия. Психика человека реагирует на это, порождая панический страх или ничем не оправданную эйфорию. Все информационные фильтры переключаются на только негативные или только позитивные новости. Люди одной группы не замечают происходящего рядом, оказываясь если не в вакууме, то словно в невидимом футляре. В нем они даже не замечают, что в действительности кризис по-разному влияет на разных людей и различные отрасли.
Находящиеся рядом люди взаимно влияют друг на друга и обмениваются идеями, как микробами. В биологии, кстати, хорошо известен процесс микробной унификации популяции. Если в изолированную популяцию попадает вирус, на который у группы людей нет иммунитета, – стремительно возникает эпидемия. Точно так же происходит и заражение депрессивными идеями, помноженными на отрицательный эмоциональный фон, созданный кризисной ситуацией.
Руководитель компании очень часто находится в некоторой изоляции от реальности, в некой информационной ловушке. Он принимает решения исходя из того, что говорит его окружение и какой информацией оно его пичкает. Но те, кто рядом, часто заинтересованы в том, чтобы интерпретировать факты в свою пользу.
Я подметил еще один нюанс, существующий в мире больших корпораций. Он касается того, как бывшая сфера деятельности лидера влияет на курс компании. Так, если во главе организации стоит хороший маркетолог, то его любимая стратегия будет направлена в сторону улучшения маркетинга, если руководит «производственник» – то компания будет пытаться решить любые свои проблемы, изменяя выпускаемую продукцию или меняя технологии. Это напоминает врача, владеющего лишь одним способом лечения. Диагноз в этом случае значения не имеет! Как испорченные часы верно показывают время два раза в сутки, так и эта стратегия время от времени может оказаться верной. Но шансы на успех, к сожалению, минимальны, поскольку цель изначально ложная.
