Кризис – особое время. Даже если вам кажется, что ваша сложившаяся и боеспособная команда способна справиться со всеми поставленными перед ней задачами, необходимо активно использовать спад в экономике и негативные настроения в деловой среде для поиска «легионеров», которые могут усилить компанию. В это время людей категории А можно найти существенно дешевле.
Отчасти эта ситуация напоминает громкие трансферты футболистов ведущих мировых клубов в межсезонье. Старший вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Михайлов пришел в транспортную компанию в 2009 году с позиции генерального директора Ernst & Young, причем немаловажную роль в его назначении сыграли хорошие связи на финансовых рынках. Его опыт был необходим, поскольку РЖД столкнулась с огромным дефицитом инвестиций.
По оценке генерального директора Института проблем естественных монополий Юрия Саакяна, в тот момент ВВП страны недосчитывался около 6000 рублей с каждой тонны невывезенного груза, поскольку существовали «узкие места» на железной дороге и число их без инвестиций должно было только возрасти. Инвестиции на развитие и расширение железнодорожной сети до 2015 года должны были составить около 600 млрд рублей, а собственные инвестиционные возможности ОАО «РЖД» на тот период составляли лишь 200 млрд рублей. Занимать деньги у государства естественная монополия больше не могла. Поэтому решение нанять Михайлова было для нее крайне необходимым. С его приходом ОАО «РЖД» начала активно привлекать заемное финансирование. В 2011 году компания успешно разместила еврооблигации на сумму 200 млн фунтов стерлингов сроком на 20 лет.
Сам Вадим Михайлов объяснил, на что пошли привлеченные им средства: «Мы готовы инвестировать в участки инфраструктуры со сроком окупаемости до 20 лет. Более этого срока инвестиции возможны только с участием государства». Впрочем, опыт предшественника Михайлова на посту вице-президента ОАО «РЖД» по финансам тоже не остался невостребованным. Федор Андреев
[119] возглавил компанию «АЛРОСА», которая к тому времени планировала выход на IPO.
Успехи, которые продемонстрировал на Чукотке губернатор Роман Абрамович, также объяснялись не столько денежными вливаниями, сколько грамотными кадровыми решениями. Владислав Дорофеев в своей книге «Принцип Абрамовича», описывая этот период жизни Чукотского автономного округа, отмечает, что Абрамович собрал превосходную команду менеджеров. В нее входили бывшие топ-менеджеры из «Сибнефти», просто хорошие знакомые губернатора или его партнеры. В их числе оказался бывший старшим вице-президентом «Гута-банка» Станислав Цыганков. Он рассматривал далекую от Москвы Чукотку как потрясающее место для самореализации. Был среди этих людей Андрей Городилов, бывший вице-президент «Сибнефти». На Чукотке он работал в качестве первого заместителя губернатора, то есть фактически руководил всем округом. У всех членов команды Абрамовича в Москве остались семьи и дети. Возможность выехать представлялась только раз в месяц. С учетом разницы в девять часовых поясов работа в таком режиме была тяжелым испытанием. Но команда своим желанием работать везде, где нужно, показала, как говорят в футболе, свой класс. Отвечая однажды на вопрос, что же дала ему Чукотка, Абрамович коротко ответил: «Уверенность в команде». В общей сложности команда Абрамовича на Чукотке состояла из 80 преуспевающих специалистов из различных областей науки и бизнеса. Это говорит о том, что Роман Аркадьевич «рассматривал этот край как возможность для бизнеса, а не как благотворительный проект» (В. Дорофеев, Т. Костылева).
Несмотря на кризис, обязательно ставьте перед собой цель по изучению рынка в поисках перспективных или уже состоявшихся управленцев, которые потенциально могут внести существенный вклад в реализацию вашей антикризисной или посткризисной стратегии. Будьте креативным и принимайте нешаблонные решения! Не всегда, например, знание отрасли является обязательным критерием для выбора руководителя.
Сотовый оператор Tele2 в 2009 году из-за необходимости более глубоко отреагировать на кризисные явления пригласил Дмитрия Страшнова, работавшего до этого на посту руководителя Philips Consumer Electronics. После продажи компании Tele2 ВТБ опыт Страшнова не был забыт. Он возглавил «Почту России».
Столкнувшись с сильным сокращением спроса на свою основную услугу – поставку и обслуживание терминалов, показывающих в реальном времени биржевые котировки, – корпорация Bloomberg сделала в 2009 году ставку на контент. Контентом оказались новости и аналитика. Возглавить медиа-дивизион, включающий в себя телевидение и радио, был приглашен Эндрю Лэк, бывший президент медиахолдинга NBC News, поработавший также несколько лет на топовых позициях в Sony. Более того, Bloomberg пошел на усиление своего новостного блока, наняв опытных управленцев из медиа-индустрии и серьезно увеличив штат репортеров из разных стран, обладающих разным опытом.
Председатель правления компании Ford Уильям Форд-младший, попробовав себя в роли гендиректора, тоже решил переложить бремя ежедневного менеджмента на стороннего управленца. Он принял в 2006 году рискованное, но, как оказалось, мудрое решение: доверить управление фамильной компанией человеку, не связанному с автопромом. Выбор Форда пал на Алана Малалли, вице-президента Boeing, возглавлявшего ранее подразделение коммерческих самолетов. В одной из следующих глав я подробно остановлюсь на этой истории.
Решение усилить команду всегда сопряжено с риском. Помимо историй успеха, мы знаем и множество неудач, особенно когда собирается международная команда. Однако именно в кризис этот риск оправдан.
Согласно распространенному заблуждению, все сотрудники успешной команды должны быть друзьями. На деле исследования показывают другую картину: эффективная работа команды повышает качество взаимоотношений ее членов. Если команда терпит неудачу, то это огорчает всех и люди вымещают друг на друге свое разочарование. Если в группе нет конфликтов, следовательно, никто не поднимает сложных вопросов, обычно вызывающих разногласия. Члены группы сосредоточены не на командной цели, а на сохранении благопристойных отношений. Чтобы группа работала хорошо в условиях давления, отдельные ее члены должны проявлять настойчивость и постоянно поднимать существенные вопросы. Приведу меткое замечание из книги По Бронсона «Царь горы»:
«Когда "противодействующие" чувствуют, что настроение в группе снижается практически до полного безразличия к поставленным целям и коллектив в целом не прилагает нужных усилий, они не поддаются общему влиянию группы и оказывают сопротивление, тем самым повышая свой энергетический запас. Уставшие и равнодушные члены заражаются их мятежной энергией, и команда восстанавливается» (П. Бронсон, Э. Мерримен).
На рискованный эксперимент часто решаются именно в кризисные моменты, поскольку перспектива потерять все – весьма реальна. Но что же все-таки дает ставка на пеструю или даже многонациональную команду? Ричард Льюис, отвечая на этот вопрос в своей книге «Столкновение культур», выделяет следующие преимущества: международная команда всегда использует разносторонний подход к решению задач и видит больше альтернатив, она лучше реагирует на предпочтения местного рынка, лучше прогнозирует и делает критический анализ. Кроме того, продукты компании получают лучший дизайн. Вот как об этом не без тонкого юмора пишет сам Льюис:
