К сожалению, полноценный comeback в лучшие компании интернет-бизнеса у Yahoo не вышел. Компанию, которая когда-то была для пользователей проводником в мир еще набиравшего силу интернета и стоила 100 млрд долларов, в первом квартале 2017 года покупает американская телекоммуникационная компания Verizon. В мае 2015 года Verizon приобрела за 4,4 млрд долларов интернет-холдинг America Online (AOL). Теперь же Verizon покупает у Yahoo за 4,83 млрд долларов ее интернет-бизнес. В общей сложности у Verizon в распоряжении окажется более 25 интернет-брендов, которые раньше принадлежали Yahoo и AOL, а это аудитория свыше миллиарда человек. При этом наиболее лакомые куски – наличные средства компании, доли Yahoo в Alibaba Group Holding и в Yahoo Japan – по-прежнему останутся в распоряжении компании. Марисса Майер тоже заявила, что останется работать в ней. Но это будет уже совсем другая компания. Впрочем, я подробнее расскажу об истории Yahoo через несколько глав.
Привлечение талантливых менеджеров неминуемо связано с вознаграждением за их труд, а для компаний в кризисный момент этот вопрос стоит остро. Та же Майер, например, получила за свою работу в течение трех лет более 360 млн долларов. Вместе с тем ее работа принесла вполне ощутимые успехи: выручка от подразделений Yahoo, которые она либо основала, либо приобрела, демонстрировала ежегодный рост в 80 %! Реальная проблема была в том, что при этом в целом Yahoo практически не росла. Акционеров это категорически не устраивало.
Если в компании правильные люди находятся на правильных местах, то компания выиграет даже в кризисной ситуации. Важнейшее решение совета директоров будет заключаться в том, кому платить компенсации и бонусы, а не в том, как и в каком размере это делать. Мотивировать «неправильных» людей на правильное поведение бесполезно, а значит, посадите в ваш автобус правильных людей и высадите неправильных. Правильные люди помогут вашей компании сфокусироваться на главном.
Сфокусируйтесь на главном
У нас, как в террористической группировке, – ячейки. Каждый знает только то, что положено знать.
Джон Рубинстайн, руководитель отдела аппаратного обеспечения Apple
На «Титанике» для отделения пассажиров третьего класса от пассажиров первых двух существовали решетки. Они были не столько отражением классового строения общества того времени, сколько требованием иммиграционной службы США. Выделение пассажиров третьего класса в отдельную группу определял чисто санитарный фактор. Чиновники страны опасались занесения эпидемий на территорию США с очередной эмиграционной волной. И опасались, надо сказать, не напрасно. Через шесть лет после катастрофы «Титаника», в 1918–1919 годах, в мире разразилась катастрофа вселенского масштаба – испанским гриппом, или «испанкой», было заражено около 550 млн человек, или 30 % населения планеты. Умерло приблизительно 100 млн человек, или 5 % населения Земли. Но на «Титанике» решетки стали чертой, отделившей тех, кто имел шанс на выживание, от тех, кому даже шанса не выпало.
В бизнесе аналогом физических решеток служат барьеры, которые разъединяют управленческую команду. Сотрудников, которые объединены формально в рамках одной организации, но не могут по какой-либо причине эффективно взаимодействовать между собой при решении рабочих вопросов, разделяют три типа барьеров. Вот как пишет о них (о барьерах в работе управленческой команды) Эми Эдмондсон в своей книге «Взаимодействие в команде»:
«Команда считается неоднородной, если присутствует различие хотя бы по одному типу признаков. Проявления неоднородности объединяются в три класса: удаленность, неравенство и разнообразие. Физическая удаленность – это разное расположение – от разных часовых поясов до разных корпусов одного комплекса. Неравенство социального положения или должностей проявляется тогда, когда в команде участвуют специалисты, занимающие позиции разного уровня. Разнообразие – это разница в опыте, знаниях, квалификации, уровне образования. Барьеры для взаимодействия в команде чаще всего возникают ввиду значительных различий в квалификации или специализации либо по причине работы в разных организациях».
Приведу на этих страницах замечательный остроумный пример «барьера разнообразия», который я обнаружил в книге Ори Брафмана и Рода Бекстрема «Морская звезда и паук». Авторы книги рассказывают про приключения Дейва Гаррисона, который только-только получил должность CEO компании Netcom
[123], и приводят его рассказ от первого лица:
«Если вы помните, в 1995 году мало кто знал, что значит слово "онлайн", а пользователи с трудом перемещались между интернет-страницами. Самая интересная история произошла в Париже, в ресторане – обладателе звезды "Мишлена", расположенном в одном из лучших отелей города. В комнате сидело около 30 отлично одетых человек, говоривших на приглушенных тонах, – это не имело ничего общего с присущими эре "доткомов" шортами и футболками. Казалось, что меня разглядывают как американскую диковину, привезенную из далекой Калифорнии. Они слушали мой рассказ как сказку молодого американца о том, что скоро какой-то компьютер изменит весь мир. Однако в какой-то момент возникла проблема. Один из инвесторов начал задавать мне вопросы о том, кто является президентом Интернета. И тут мы начали ходить кругами, потому что их не удовлетворил мой ответ о том, что "у Интернета нет никакого президента". И это было… пожалуй, даже забавно.
Но это был 1995 год, самое начало всего, так что Интернет действительно представлялся многим совершенно незнакомой и непонятной вещью. Мы говорили им: "Это сеть из множества сетей" или: "Представьте себе, что будет, если все покупатели магазина смогут объединиться между собой и делиться информацией, – насколько сильнее они могли бы стать?" Мы выкладывали им один козырь за другим, а они смотрели на нас и думали: "Кто эти парни? Что за траву они курят?" Это было очень интересно, потому что мы совершенно не представляли себе, чем это может закончиться. Однако мы понимали, что самое главное в идее Интернета – это совершенно иной способ объединения сообществ.
Дейв вспоминает, что вопросы французских инвесторов были основаны на концепции: "Это должно быть как-то централизовано, должен быть король, император или кто-то еще". Эти по-настоящему важные инвесторы – "около 30 человек, сидевших в комнате пятизвездочной гостиницы", были по-настоящему умны, но они так и не поняли сути концепции. Дейв попробовал иной подход: Интернет как сеть, состоящая из множества сетей. Мы сказали: "Сейчас в мире есть 40 000 сетей, и каждая из них несет бремя коммуникации". Они на это ответили: "Но кто же принимает ключевые решения?" А мы сказали: "Никто. Это стандарт, на который люди просто подписываются. Никто не принимает решений". Наши собеседники настаивали на своем: "Вы не поняли вопроса, видимо, из-за ошибок переводчика, так кто является президентом Интернета?" Честно говоря, я изо всех сил старался объяснить им положение вещей, но мне это не удавалось.
