В какой-то момент Дейв сдался. Он сказал французам то, что те хотели услышать. "Я сказал им, что президентом Интернета являюсь я сам. В противном случае наш разговор зашел бы в тупик. Я совершенно не собирался их обманывать. Я хотел двинуться дальше, продав наши ценные бумаги. Так что теперь вы знаете, что именно я был первым президентом Интернета! И об этом было объявлено в Париже! Кто бы мог со мной поспорить?"»
Дейв «открыл» барьер, поскольку хотел двинуться дальше. Барьеры, как и решетки, остаются закрытыми, пока вы их не откроете. Были закрыты и решетки на «Титанике». Их можно было открыть только в случае опасности для людей. В момент, когда такая опасность наступила, они остались закрытыми.
Но, помимо решеток, на «Титанике» были переборки. Многим из нас знакома ироничная фраза: «Ковчег построил любитель, профессионалы построили "Титаник"». Корабль действительно строили профессионалы. «Непотопляемость» корабля обеспечивали 15 водонепроницаемых переборок в трюме, создающих 16 условно «водонепроницаемых» отсеков. «Титаник» был построен так, что мог оставаться на плаву при затоплении любых двух из его 16 водонепроницаемых отсеков, любых трех из первых пяти отсеков, или же первых четырех отсеков. Водонепроницаемые переборки поднимались от второго дна и проходили через четыре или пять палуб. На палубах F и E почти во всех переборках имелись герметичные двери, соединявшие используемые пассажирами помещения, все их можно было задраивать как дистанционно, так и вручную. В случае опасности или аварии капитан или вахтенный офицер дистанционно приводили в действие электромагниты, которые освобождали защелки, и все 12 дверей под действием собственной тяжести опускались, оставляя пространство за собой герметично закрытым. Закрытые по электросигналу с мостика корабля двери можно было открыть только после снятия напряжения с электропривода. В потолке каждого отсека находился люк, ведший на шлюпочную палубу. По его железному трапу могли подняться те, кто не успел покинуть помещение до закрытия дверей.
Уверен, что суть вы уже уловили. Решетки (барьеры) в обычном состоянии закрыты, и, чтобы их открыть, требуются определенные усилия. Переборки – те же барьеры, но они открыты, и закрываются только в случае опасности. Система, которая их задействует, должна приводиться в движение легко и мгновенно. «Титаник» утонул и большинство его пассажиров погибли, поскольку все было наоборот. Решетки, которые должны были быть открыты, так и не открылись, а переборки, которые должны были закрыться (как показали камеры подводных аппаратов, когда команда Джеймса Кэмерона исследовала затонувший корабль), не закрылись полностью.
Насколько важны «переборки» для бизнеса в кризисные времена, я продемонстрирую на примере компании Apple. «Apple, снова Apple! Будто других компаний нет!» – воскликнет недовольный читатель. Я же отвечу: «А почему бы и нет?» Стив Джобс создал компанию в гараже и покинул ее в тот момент, когда она стоила 2 млрд долларов и занимала 350-ю строчку в рейтинге журнала Forbes. Второе его пришествие произошло во на время кризиса, когда многие полагали, что Apple «сойдет с дистанции» так же, как ранее это сделали Atari или Соmmodore
[124]. На момент написания мною этих строчек стоимость компании Apple превосходит капитализацию нашего флагмана, «Газпрома», в 12 раз, а денежная статья баланса компании содержит сумму, эквивалентную четырем флагманам. Вряд ли кто возьмется опровергать утверждение, что этим результатом компания обязана Стиву Джобсу. Мне лично было важно разобраться, как можно было достичь такого результата. Думаю, и вам некоторые подробности могут показаться интересными.
Итак, задавшись вопросом о том, как была устроена компания Apple при Стиве Джобсе, я обнаружил следующее:
«Коллектив Apple разбит на небольшие функциональные подразделения, а те, что удивительнее всего, – на более мелкие изолированные группы. По словам бывшего работника, "в компании нет открытых дверей". Электронный пропуск срабатывает только на входе в определенные помещения. В некоторые места проход ограничен жестче, причем с секретными проектами это не связано. Такова, например, знаменитая "эппловская" лаборатория промышленного дизайна – кроме коллектива разработчиков, туда мало кто попадет.
Конфиденциальность в Apple обеспечивается благодаря многоуровневому режиму допуска. Это создает нервозную обстановку. Перед началом любого обсуждения нужно убедиться, что у всех присутствующих на совещании есть допуск к соответствующей теме. Нет допуска – нет и обсуждения. Вот и выходит, что отдельные сотрудники и проекты – элементы большого пазла, который в законченном виде существует лишь в головах высшего руководства» (А. Лашински).
Пока выходит, что в компании Apple много «запертых решеток». Чем же тогда Стив Джобс отличается от капитана «Титаника» Смита? Для чего я так много внимания уделил отличию решеток от переборок?
Не спешите с выводами! Пока что я лишь вырвал из контекста некоторые фразы, приведенные Адамом Лашински в книге «Внутри Apple». А вот и сам контекст. Его я нашел в книге Джея Эллиота «Стив Джобс. Уроки лидерства»:
«По мере того как Стив становился все более заметной фигурой в Apple, в коллективе компании нарастало возбуждение и беспокойство, типичное для любых преобразований, но в данном случае атмосфера была особой, поскольку все с тревогой ожидали того, что произойдет дальше.
…Масштаб и скорость предпринятых [Стивом Джобсом] действий все больше свидетельствовали о том, что "в городе появился новый шериф".
…Вскоре после того как Стив занял должность временно исполняющего обязанности СЕО Apple, он начал анализировать работу групп по созданию аппаратного обеспечения и значительно сократил количество проектов – с сотен до десятков» (Дж. Эллиот).
Если Эллиот прав, то Стив Джобс нажал на кнопку и закрыл наглухо переборки, чтобы избежать утечек (распыления) инвестиций внутри компании. Подтверждение своей мысли я снова нахожу в книге Адама Лашински:
«Джобс рассказывал, что у каждого из 16 подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям стоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании… основные средства стали выделяться на раскрутку самых "горячих" продуктов. Эта избирательная кампания вскоре себя оправдала» (А. Лашински).
Возвращение Джобса в компанию вызвало серьезные изменения во внутренней культуре Apple. Разработчики смогли сфокусироваться на небольшом количестве продуктов, сделав их максимально качественными. Джобс и руководитель дизайнерского отдела Джонни Айв лично следили за тем, чтобы в компании не было ничего лишнего. Продукты компании, бизнес и ее маркетинг стали воплощением философии «лучше меньше, да лучше».
