Сергей Кириенко, бывший глава компании «Росатом», в ответе на интересный вопрос журналиста Владимира Познера о сущности игры отметил важность решительных действий:
«В. ПОЗНЕР: Чуть-чуть о вас поговорим, если не возражаете. Вы как-то сказали: "Выигрывает тот, кто придумывает правила". Вы их придумываете? Вы же выигрываете? Или нет?
С. КИРИЕНКО: Берите цитату полностью. Сейчас я восстановлю. Кстати, тоже не моя цитата, кто-то из советских фантастов это написал. Она полностью звучит так: "В игре без правил выигрывает тот, кто придумывает правила". На мой взгляд, это о следующем. В ситуации, когда ты вступаешь в новое пространство, в котором правил нет, в котором многое непонятно, выигрывает тот, кто первый начинает задавать… В некотором смысле выигрывает лидер, тот, кто не присоединяется, а тот, кто задает правила и систему работы. Один из основателей атомной отрасли, академик Александров, любил говорить: "Мы всегда должны знать в десять раз больше, чем сегодня используем". И вот этот потенциал, он и используется сегодня».
В практике компании «Росатом» определенные правила игры существуют. Существует и игра, в которую в компании с удовольствием играли топ-менеджеры и сам, теперь уже бывший, руководитель компании. Известно, что Сергей Кириенко увлекается восточными боевыми искусствами. Менее известно, что к ним он причисляет стратегическую восточную игру го. Это логическая настольная игра с глубоким стратегическим содержанием, возникшая в Древнем Китае, по разным оценкам, от двух до 5000 лет назад. Кстати, этой же игрой увлечены и Виталий Несис, и Вадим Махов, о которых я уже упоминал ранее.
Каков практический смысл от упражнений в го? Если вы взглянете на карту мира, где будут отмечены белыми и черными точками (такие цвета камней используются в го) места расположения атомных электростанций, которые построили «Росатом» и его основной конкурент, американская компания Westinghouse, то ситуация будет сильно напоминать партию в го – расстановку камней в начале игры. Добавьте места с реализующимися проектами, станциями, которые переходят на топливные элементы конкурентов. Нанесите белые и черные точки, обозначающие атомные станции на географическую карту, разделенную на квадраты меридианами и параллелями – вот и получится гобан (доска для игры в го). На нем камнями двух цветов, обозначающими «Росатом» и Westinghouse, можно разыгрывать партию в го. Получается, что к игре без правил, характерной для современного бизнеса, лучше всего вас подготовит древняя игра с простыми и хорошо известными всем правилами. Все будет зависеть от того, насколько ходов вперед способны «просчитать» свои позиции ключевые игроки, ведь в го миллионы возможных комбинаций.
По общему числу игроков го – одна из самых распространенных настольных игр в мире. Она включена в число пяти базовых дисциплин Всемирных интеллектуальных игр
[128]. В пятерку игр входит и уже упомянутая мною во второй части книги самая популярная игра в мире – бридж. Надеюсь, вы помните, что пристрастие к нему резко повысило шансы на выживание у мужчин-пассажиров первого класса на «Титанике» – с 16 % до 33 %. Бридж очень популярен на Западе и официально включен в программу обучения военных академий стран НАТО. А вот на Востоке и в Африке популярна другая древняя игра – манкала. Не слышали о такой? Неудивительно, эта игра почти неизвестна в Европе и Америке.
Строго говоря, манкала – это целое семейство игр, в которых камешки или зернышки раскладываются по лункам
[129]. Возникла она 5000 лет назад на востоке Африки. Выбитые в камне лунки для этой игры найдены археологами в Судане, Египте и вдоль караванных путей Ближнего Востока. Манкала – игра на перемещение с полной информацией, случайностей в ней быть не может. Поскольку ее можно просчитать математически, то опытные игроки в нее – отличные математики. У игры гибкая тактика и каждый ход меняет ситуацию на доске, поэтому быстрая игра все время держит игрока в напряжении. В Африке в манкалу играют в бешеном темпе, на размышление дается не более трех секунд! В Гане даже существует поговорка: «Ходи быстрей, а не то термиты доску съедят». Эта игра с древних времен была для людей особым социальным институтом, за ней обсуждали общие проблемы, устанавливали законы, проверяли свою реакцию и готовили тактические приемы перед войной.
Но что же должны просчитывать за своей игрой современные лидеры? Спросим совета у Эрика Шмидта из Google:
«Воздержитесь от устоявшихся стереотипов, заведите "двигатель" своего воображения и спросите себя о том, что могло бы произойти в вашей индустрии через пять лет. Что могло бы измениться быстро, а что может не измениться совсем? После того как у вас появятся идеи касательно того, каким могло бы быть будущее, подумайте над более сложными вопросами.
Владельцы традиционного бизнеса обычно не понимают, насколько быстро их можно дестабилизировать, но если они зададут себе эти вопросы, то получат шанс увидеть реальное положение дел, привлечь и вдохновить лучших умных креативщиков» (Э. Шмидт, Дж. Розенберг).
По мнению Шмидта, руководители должны учитывать мнения и перспективы своих клиентов, лидеров отрасли и конкуренции. Важно учесть, какое значение продукт вашей компании имеет для людей. Определить, какая группа потребителей заинтересована именно в нем, и постоянно думать о новинках. Лидеры должны быть в курсе относительно изменений и сдвигов в индивидуальных предпочтениях потребителей. Это стимулирует новое мышление, расширяет воображение и позволяет получить неожиданные выводы.
Вдохновленные лидером компании умы лучших креативщиков должны создать то, что мы гордо называем инновациями. Но современные руководители часто спешат быстрее реализовать свои старые планы. Как и капитан «Титаника» Эдвард Джон Смит, подстегиваемый тщеславием Брюса Исмея, они вечно куда-то опаздывают. Времени на инновации нет, кризис на дворе! Они забывают, что «о лидерстве нужно судить по результатам, и связано оно именно с поведением и изменениями в поведении подчиненных людей» (Р. Стюарт-Котце).
Подобно капитану Эдварду Джону Смиту, множество современных бизнес-лидеров не находят времени для целенаправленных инициатив по улучшению деятельности своих компаний. «Не чините то, что не сломалось», – любят повторять американцы. «Не трогай технику – она не подведет!» – твердо усвоили наши лидеры со времен службы еще в советской армии. Вот и получается, что в хорошие времена, пока рынок растет, до улучшений руки не доходят, а в кризисные времена – вроде как уже поздно улучшать, нужно спасать бизнес, а то и спасаться самим.
Но необходимость серьезных изменений может возникнуть так же внезапно, как однажды на пути «Титаника» возник айсберг. Исследователи, похоже, уверены, что роковой айсберг был практически черного цвета, что объясняет, почему впередсмотрящий Флинт смог заметить его лишь за 650 метров. Сегодня внезапные катастрофы стали привычной частью нашей корпоративной жизни. Каким бы качественным ни было управление компанией до встречи с таким «черным лебедем», этот момент изменяет все.
