Что же делать? Если начался пожар, его всегда вначале локализуют, то есть ограничивают преградой, через которую огонь не сможет распространиться. В условиях внезапного кризиса выживает всегда система, даже если отдельным ее элементам суждено погибнуть. Если вы с этим не согласны, то, как говорят пожарные: «На пожаре вам делать нечего, поскольку это не ваша работа».
Быстрота и согласованность принятия решений – единственное, что можно противопоставить «горящим» проблемам. Вадим Махов рассказывал о двухступенчатом методе решения таких проблем. Сначала нужен «штурмовик-пожарник». Он должен мобилизовать множество людей не столько для тушения, сколько для локализации (выстраивания перегородок на пути распространения «пожара») внутри вашей компании. Вадим Махов говорит:
«Понять, что такое "хороший" руководитель, а что – "плохой", невозможно без контекста. Первая стадия – построение базисного менеджмента, контроль за выполнением заказов качественно и в срок и т. д. На этом этапе наиболее полезен руководитель с развитыми навыками антикризисного менеджмента и жестким, авторитарным стилем управления. Поскольку действовать нужно быстро, ключевые решения обычно принимаются единолично. Плюрализм мнений не приветствуется, важны только вертикальные связи – от начальника к подчиненному – в сочетании с жестким контролем.
На следующем этапе, когда пожары уже потушены, настает время совершенствования бизнес-процессов и повышения конкурентоспособности и эффективности. На первый план выходят другие компетенции – умение создавать команду профессионалов и развивать бизнес "по науке". Характер организации и корпоративная культура меняется, и это требует смены стиля управления. Хороший руководитель должен заметить этот момент и пересмотреть свою манеру управления» (интервью Вадима Махова Harvard Business Review).
Размер компании и незначительность «возгорания» часто играют для лидера убаюкивающую роль. Кажется, что стоит немного потерпеть, и болезнь пройдет сама собой. Но этот способ плох тем, что вы не контролируете ситуацию. Так собственно и происходило на «Титанике». Несколько лет назад мировые СМИ вспомнили о довольно старой версии гибели «Титаника» – версии о пожаре в угольном отсеке. Ее выдвинул британский эксперт Рэй Бостон
[141]. Суть ее в том, что в шестом трюме возник пожар, потушить который к моменту начала плавания «Титаника» не удалось. Корабль вышел в море с пожаром на борту, а значит в любой момент во время плавания мог произойти взрыв. Этой причиной автор версии объясняет высокую ночную скорость «Титаника» и игнорирование многочисленных предупреждений о дрейфующих льдах.
Достоверно известно, что пожар на судне действительно был. Его ликвидировали днем 14 апреля 1912 года. Угольный отсек закрыли, весь уголь выгорел и пожар утих, что и позволило «Титанику» развить рекордную для него скорость в 22 узла непосредственно перед столкновением. Вот только последствия пожара не прошли бесследно, они ослабили металлический корпус корабля. Среди специалистов недавно возникла версия о том, что именно роковое стечение обстоятельств привело к затоплению сразу пяти отсеков корабля.
На рынке мы часто наблюдаем противостояние Давида с Голиафом, «Титаника» с айсбергом. Нам кажется, что крупнейший игрок рынка обязательно выиграет от стратегии открытого столкновения с конкурентом. Мы уверены, что из двух ввязавшихся в борьбу конкурентов победит крупнейший. Нам кажется, но на деле это не так.
Директор института стратегии The Boston Consulting Group (BCG) Мартин Ривз утверждает, что срок жизни крупных мировых корпораций неуклонно снижается. Согласно исследованиям, проведенным BCG для американских публичных компаний, он уже снизился в среднем с 70 до 30 лет. Вывод неутешителен: в ближайшие пять лет в США примерно 32 % компаний прекратят свое существование. Иными словами, каждая третья компания либо закроется, либо ее заменит другая. В общем, как говорит Герман Греф: «Эволюционируй или вымрешь»
[142]. Так, за 10 лет «сгорел» лидер отрасли по прокату видео – компания Blockbuster.
В 1999 году Рид Хастингс создал молодую компанию Netflix, клиенты которой за фиксированную месячную плату могли брать напрокат любое количество DVD. Blockbuster – лидер отрасли по прокату видео на тот момент – даже не заметила, что правила игры уже изменились. В момент своего банкротства компания, еще недавно ворочавшая миллиардами, стоила жалкие 24 миллиона, а выскочку Netflix рынок оценил в 13 млрд долларов!
Эта игра закончилась со счетом 13 000:24 в пользу Netflix! Выскочка просто сожрал динозавра по кускам, пока у того нервный импульс двигался от головы к хвосту!
«"Почти всегда перемены, происходящие в мире, сильнее нас", – говорит Рид. Однажды во время интервью один голливудский продюсер спросил, есть ли у него стратегические планы на три – пять лет. Рид сказал, что таких планов у него нет: в Кремниевой долине три года – это вечность, и планировать на такой долгий срок абсолютно невозможно. Netflix просто не теряет бдительности, совершает итерации и постоянно экспериментирует. Мы называем такой подход "постоянной фазой бета-тестирования"» (Р. Хоффман, Б. Касноча).
Похожая история приключилась и с финской компанией Nokia. Корпоративный гуру Рэм Чаран, автор книги «Преимущество атакующего», рассказывает об этом так. Несколько лет назад Nokia была крупнейшим поставщиком для операторов связи. У нее была самая большая доля на рынке, самый лучший и признанный бренд. Руководство компании было уверено в том, что они смогут догнать конкурента, даже если пропустят удар. Но даже Nokia ничего не смогла противопоставить уникальности iPhone и свирепости, с которой Apple росла в размерах, создавая новый стандарт поддержки пользователей и новую высокую цену, высокомаржинальный массовый рынок, который просто заменил старый. Новый рынок быстро расширялся, и скорость роста Apple также постоянно увеличивалась. В результате Nokia, медлившая с принятием решений, уступила весь свой рынок и сошла с дистанции.
