Ливерис как опытный капитан ответил на открыто брошенный ему вызов. Он знал о том, что отсутствие реакции или невнятная, противоречивая, непоследовательная и запоздалая информация непременно приведет к появлению вредных слухов, а те приведут к панике.
Слухи и распространение паники – это часть хорошо известного коммуникативного процесса, который обычно называется стадным эффектом, или эффектом группового давления. В уже далеком от нас 1951 году психолог Соломон Аш предложил группе студентов «проверить зрение». На деле, конечно, он проводил эксперимент. Для проверки зрения каждому из испытуемых показывали одну и ту же картинку с четырьмя линиями. Одна из них была контрольной, а три других обозначили буквами А, В и С. Студентов спрашивали о том, какая из трех линий больше соответствовала контрольной линии. Правильный ответ – линия С.
Когда студентов опрашивали индивидуально, то правильный ответ демонстрировали 99 % испытуемых. Затем опрос стали проводить в комнате, где присутствовали несколько человек. Опрашивали по порядку. Испытуемые не знали, что люди, отвечающие первыми, получили задание давать ответ: «Линия А». Если испытуемый отвечал вторым (перед ним один человек отвечал неверно), то вероятность правильного выбора составляла 97 %, когда ложных ответов было два, то 87 %. А если три? Тогда вероятность правильного выбора составляла только 67 %!
Вот так, достаточно трех провокаторов, которые повторят в толпе одно и то же утверждение, и уже треть людей будет готова согласиться с ними, несмотря на очевидные факты!
Противодействие слухам – это тоже коммуникативный процесс. Игнорировать слухи, отказаться от комментариев, опровергать очевидные факты – значит спровоцировать худший вариант развития событий. Эффективной стратегией борьбы со слухами может быть только оперативная (без промедления) информация о происходящем. Можно даже говорить о правиле «первых часов» – аналоге «золотого» часа в медицине. В течение этого времени лидер или представитель компании обязаны выступить с официальным заявлением.
В первых заявлениях не стоит предлагать сиюминутные или радикальные решения. Если что-то пойдет не так, то это может впоследствии навредить репутации компании. В этот момент нужно быть сухим, простым и лаконичным. Ни в коем случае не давать повода для новых слухов. Не давать ссылок на слухи и не повторять слухи самим. Берите в этом вопросе пример с нынешнего главы компании Apple Тима Кука:
«Умение ограничивать себя развивает, как и все остальное. Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить» (А. Лашински).
Посеять панику спешат нечистоплотные конкуренты, иногда конфликты возникают между акционерами. Чаще всего такие конфликты выплескиваются в прессу. Продолжение незамысловатое – пиар-атаки через потоки заказных статей о том, что у компании якобы возникли серьезные проблемы с целью вызвать панику среди клиентов. Главное в таких случаях – не пытаться опровергать очевидные факты, а предоставлять взамен позитивную информацию. Этот поток по своему объему должен перекрыть негативный поток для того, чтобы ситуация стабилизировалась.
Вспомните о том, какой переполох на весь мир устроил в 2010 году взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon. Невиданный прежде экологический скандал, связанный с загрязнением окружающей среды, и вылитые в Мексиканский залив 5 млн тонн сырой нефти казались всем крупнейшей экологической катастрофой, произошедшей по вине нефтяников.
Вместе с тем в нашей Сибири потери нефти могут быть выше в три раза, чем в той аварии в Мексиканском заливе, если опираться на данные таких организаций, как Greenpeace, WWF и агентство Associated Press. Почему же реальная крупнейшая в мире экологическая катастрофа не стала такой же сенсацией, как и случай на нефтяной платформе? Ведь британская газета The Guardian написала даже, что у Greenpeace есть на руках все документальные свидетельства и российский «ЛУКойл» уже «приперт к стенке».
Дело в том, что «ЛУКойл» вовсе не отрицает проблему. На встрече с прессой в июле 2016 года пресс-секретарь «ЛУКойл-Коми» Сергей Макаров заявил, что компания сейчас инвестирует несколько миллиардов рублей, чтобы заменить 370 км трубопроводов из имеющихся 7000 км в регионе. Он также объявил о том, что проблема серьезная, но за весь 2015 год сообщалось только о шести новых утечках. Он объяснил, что поскольку разливы нефти происходят во многих местах в небольших количествах на огромной и малозаселенной территории, то справиться с проблемой не так-то просто. Нужно учитывать и тот факт, что другой работы для местных жителей (которые, без сомнения, страдают от загрязнения окружающей среды), кроме как в нефтяной компании, здесь нет. Активисты Greenpeace стремились обратить внимание общественности на экологическую проблему привычным для них способом (скандалом), но в итоге им пришлось признать, что и местные власти, и «ЛУКойл» действительно активно содействуют решению проблемы, а не являются ее частью.
В ситуации с Deepwater Horizon реакцию общества и властей на происшествие значительно усугубила эмоциональная нагрузка, созданная СМИ. Важность новости часто определяется быстротой, с которой она распространяется, и эмоциональной нагрузкой. Как известно, плохие новости продаются значительно лучше, чем хорошие. Скорость распространения плохих новостей и связанных с ними эмоций часто приводят к панике.
В 2008 году цена на нефть упала до 50 долларов за баррель. Мировые фондовые рынки обвалились, инвесторы запаниковали. Особенно сильной паническая реакция была в ОАЭ, где один из инвестиционных конгломератов Dubai World объявил о дефолте. Половина строительных проектов в регионе была закрыта. Вереница недостроенных небоскребов стала главным сюжетом фотографий в СМИ. Цены на недвижимость упали на 60 %. Десятки тысяч иностранных рабочих потеряли работу, и соответственно, визы, а значит, по местным законам они должны были покинуть страну. Иностранцы, набравшие кредиты для покупки недвижимости и автомобилей, также срочно покидали страну, оставив записки с извинениями о невыплате долга в дверях квартир и под лобовыми стеклами автомобилей, поскольку просрочка платежа в ОАЭ уголовно наказуема и грозит реальным тюремным сроком. Дело усугубила беспрецедентная критика Дубая в международной прессе, раздувшая катастрофу до вселенских масштабов.
Запоздало, в 2009 году, в Дубае появился пиар-департамент (Brand Dubai). Глава эмирата Мохаммед ибн Рашид Аль Мактум, известный как шейх Мо, чтобы успокоить иностранных инвесторов, пошел на поклон к старшему кузену шейху Халифе, который передал эмирату Дубай 10 млрд долларов для устранения угрозы дефолта. Для шейха Мо это был отчаянный шаг, поскольку Дубай и Абу-Даби – важнейшие из семи эмиратов, составляющих ОАЭ. Их руководители – шейх Мо и шейх Халифа – вели постоянный спор за звание самых богатых и влиятельных людей. Легче было представить себе дефолт эмирата, чем то, что один из шейхов согласится на потерю своего лица.
Решение шейха Мо привело в эмират спасительные деньги, депрессия продлилась только два года. В октябре 2010 года эмират договорился о реструктуризации 25-миллиардного долга, Дубай восстановил доверие инвесторов, наступившая «арабская весна» и нестабильность в Тунисе, Египте, Ливии и Йемене обеспечили приток еще 30 млрд долларов, освобожденных от налогов (по законам эмирата). Тот, кто в панике за бесценок распродал свои активы, оказался в дураках, а имеющие крепкие нервы смогли еще и заработать в кризис (Дж. Кампфнер).
