В 2005–2006 годах корпорация пыталась приобрести YouTube и Facebook. Но YouTube у Yahoo в последний момент перехватила Google, а с Facebook торги закончились ничем. Руководство Yahoo в попытках приобрести социальную сеть прибегало к различным уловкам, даже угрожало превратить Flickr в конкурента компании Цукерберга. Но в результате всех этих событий именно позиции Yahoo были серьезно ослаблены, а конкуренция с Google была проиграна по всем фронтам. Семел был уволен. Его место занял один из основателей – Джерри Янг. Ему досталась компания с огромным «зоопарком» сервисов, запутанной организационной структурой, управление в которой превратилось в настоящий ад.
Новый кризис 2007–2008 годов привел к новому сокращению персонала: работу потеряли около 3000 сотрудников Yahoo. Бренд угасал. Чистая прибыль компании сократилась на 36 % и составила лишь 424 млн долларов. Для компании, которую оценивали когда-то в 100 млрд, эта сумма выглядела насмешкой. Джерри Янг ушел со своей должности, напомнив всему корпоративному миру, что второе пришествие не всегда бывает столь же успешным, как это получилось у Стива Джобса.
Место Янга досталось Кэрол Бартц. Сразу же после назначения Бартц анонсировала прекращение увольнений и отказ от сторонних проектов, однако на деле все свелось к тому, чтобы не давать прессе новостей о компании. Утечки информации были перекрыты и Кэрол… начала очередную кадровую чистку! Новая команда, заменившая старую, наступила на те же грабли!
Бартц публично подвергла критике главного партнера компании Джека Ма в присутствии подчиненных ему руководителей Alibaba Group. В ответ китайский бизнесмен публично заявил, что готов выкупить свою долю в Yahoo, чтобы окончательно избавиться от влияния американской компании. Зарезать курицу, несущую золотые яйца, акционеры Yahoo Бартц не позволили. А затем в сентябре 2011 года совет директоров уволил ее… по телефону.
В начале 2012 года Yahoo наняла нового генерального директора – бывшего президента PayPal Скотта Томпсона. Тот продержался на посту всего четыре месяца. Единственное, чем запомнилось его правление, стала продажа 20 % акций Alibaba, которая нанесла Yahoo огромный вред, понизив и без того падающую капитализацию компании.
Почему же все эти опытные люди, менеджеры с различным опытом и образованием, раз за разом оказывались неспособными справиться с кризисной ситуацией в Yahoo? Я склонен утверждать, что попытки были неудачными, поскольку никто из тех, кто оказывал реальное влияние на работу компании, не захотел всерьез задумываться о ее миссии. Не думали о ней и акционеры. Ситуация в Yahoo не была чем-то исключительным.
В 2011 году уже известный вам Рид Хастингс, генеральный директор компании Netflix, преуспевший на ниве внедрения новой бизнес-модели, попытался быстро увеличить объемы продаж, запустив сервис по продаже DVD-дисков по почте под названием Qwikster. «Ребенок» умер, даже не родившись, поскольку сама цель вызвала шквал негатива со стороны уже существующих клиентов компании.
В 2013 году Facebook, чтобы повторить свой же успех, решил «по-легкому» увеличить количество пользователей и стать «еще чем-то» или «чем-то большим», выпустив приложение для мобильных устройств на ОС Android, которое назвал Facebook Home. Но никто, кроме малой толики фанатов Facebook, даже не подумал перейти на него, поскольку после установки Facebook Home на гаджеты, они «тормозили», в то время как обычный Facebook работал как всегда.
При первых признаках того, что идея не работает, лидерам этих компании хватило ума, чтобы всерьез задуматься о правильности своего курса и о том, приведет ли курс к намеченной ими цели. Умение признавать ошибки – очень важное качество в бизнесе. А что же Yahoo?
Cовет директоров Yahoo начал поиски нового главы компании. Компании необходимо было противопоставить хоть что-нибудь своему конкуренту – Google. В результате совет директоров принял решение нанять бывшего вице-президента компании… Google Мариссу Майер.
Приход Майер вызвал споры среди акционеров: мало кто поверил, что ей удастся остановить падение Yahoo. Первый год правления Марисса Майер провела успешно: перенос усилий компании на мобильные устройства позволил увеличить количество подписчиков Yahoo до 300 млн человек и серьезно обновить облачные приложения. Не прошло и трех лет, как акции компании выросли в стоимости в три раза. Она совершила несколько хороших сделок, помогла компании увеличить аудиторию и прежде всего среди пользователей мобильных устройств. Новый СЕО оказалась руководителем с четкой и понятной стратегией на будущее, которая опиралась именно на миссию компании.
Но вскоре совет директоров компании, не разбираясь в деталях, начал откровенно «давить» на Майер, чтобы она сделала акцент на рекламном направлении, которое просто продолжало приносить основную прибыль, будучи классической «дойной коровой». Желая успокоить акционеров, действуя под давлением, Марисса изменила курс. Вместо усилий компании на рынке мобильных устройств компания осуществила ряд поглощений на рекламном рынке: за 640 млн долларов была приобретена компания BrightRoll (видеореклама) и сервис для рекламной аналитики – Flurry. Но инвестиции в «героев вчерашних дней» ожидаемо обернулись лишь потерями. Спустя год из компании ушло несколько ключевых руководителей, которые раскритиковали Майер за выбранный компанией новый курс. Ирония судьбы в том, что больше всего за то, что у компании вновь не оказалось четкой стратегии развития, досталось именно Мариссе Майер. Сложная комбинация из одновременных вложений в рекламу и онлайн-видео, чтобы компания могла стать конкурентом Netflix, в интернет-поиск, где Yahoo захотела превзойти Google, и в сферу мобильного программного обеспечения, напомнила мне русскую басню про лебедя, рака и щуку. Кроме того, Майер, действуя решительно, совершила множество других ошибок, которые вскоре ей не простили акционеры компании.
Компания вновь попала в кризисную ситуацию, результатом которой стали сокращения! В 2015 году был закрыт целый ряд сервисов компании
[150]. Еще одним и довольно нетипичным фактором психологического давления на Майер стала вышедшая в 2015 году книга журналиста Николаса Карлсона «Марисса Майер и борьба за спасение Yahoo», в которой автор подробно описал ошибки топ-менеджера – неудачные кадровые решения, одно из которых стоило компании 88 млн долларов. То, что точно такие же ошибки совершали в свое время Ларри Пейдж, Стив Джобс и Билл Гейтс, работа которых, как и работа Майер, несмотря на крупные просчеты
[151], приносила значительно больший финансовый результат, акционеров не волновало.
Крупные владельцы акций интернет-компании хотели, чтобы Майер прекратила покупать новые фирмы, продала долю или организовала слияние с какой-нибудь крупной IT-компанией. В Yahoo их привлекала не сама компания, а лишь ее доля в компании Alibaba. Это настолько расходилось с миссией компании и концепцией управления Yahoo Мариссы Майер, что конец интернет-компании Yahoo был не за горами. И в январе 2017 года стало известно о покупке компании американским телекоммуникационным гигантом Verizon, который рассчитывает создать «крупнейшую медиаплатформу в мире». История Yahoo изобиловала возможностями изменить индустрию и мир, но компания не использовала их из-за неспособности сфокусироваться на главном (сервисе поиска) и постоянной гонкой за ложной целью – капитализацией, которая стала фетишем для акционеров компании.
