К примеру, уже на протяжении десятилетий в Ritz-Carlton существует знаменитая программа «2000 долларов». Она позволяет любому сотруднику отеля, независимо от ранга, без согласования с вышестоящим руководством потратить до 2000 долларов для разрешения любой проблемы, возникшей у гостя. На сегодняшний день ни один сотрудник Ritz-Carlton пока не счел необходимым потратить всю сумму, но персоналу гостиницы эта программа во многом развязывает руки. Сотрудник оказывается способным творчески и в кратчайшие сроки найти решение проблемы. Подобный подход посылает мощнейший сигнал как клиентам, так и сотрудникам Ritz-Carlton о том, насколько компания ценит качество и сервис.
Ritz-Carlton в буквальном смысле слова является обучающейся организацией. Каждый сотрудник посвящает учебе 120 часов, или целых 15 дней, в год. И это не считая обучения непосредственно в процессе работы под наблюдением линейных менеджеров. Но самый важный процесс в компании – это поиск талантов. Кандидаты проходят несколько стадий отбора. Отель сознательно подбирает людей, не терпящих неопрятность или неряшливость. Его сотрудники должны быть способны улыбаться, но не деланой улыбкой, а вполне естественной. Это помогает гостям отеля погрузиться в атмосферу уюта и искренних, доверительных отношений.
Обучение и повышение квалификации менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев Ritz-Carlton происходит в Центре обучения в США. Это самостоятельное структурное подразделение и самостоятельный бизнес в системе Ritz-Carlton Hotel Company, предоставляющий образовательные услуги не только своим сотрудникам, но и сторонним клиентам со всего мира.
Кроме того, рестораны и бары отелей обеспечивают сети поступление около 50 % всех ее доходов. Для полного удовлетворения вкусов посетителей над разработкой меню ресторанов и винных карт работают команды из самых разных уголков мира: шеф-повара Австрии, Франции, США, стран Азии и России.
У компании существует своя система менеджмента качества, основанная на использовании не только общеизвестных методов управления качеством, но и на собственных приемах ноу-хау. Кроме того, основой системы менеджмента качества компании является постоянный мониторинг степени удовлетворенности ее клиентов, который проводит для Ritz-Carlton Hotel Company всемирно известное агентство Gallup. Оно ежемесячно обзванивает свыше 100 постояльцев каждого отеля. Несмотря на то что процедура получения обратной связи вещь дорогостоящая, компания идет на такие траты, сознавая, что лояльность к бренду и степень удовлетворенности клиентов стоят намного дороже.
30 лет назад у компании Virgin Airways был лишь один самолет, совершавший международные рейсы. А еще было 15 конкурентов – американских авиакомпаний, с которыми приходилось конкурировать: Pan Am, TWA, Eastern, People Express и много других. Но прошло 30 лет и буквально все они… исчезли с рынка. Хотя они были крупнее, качество обслуживания клиентов у них было ужасное. Первым лицам этих компаний было наплевать на пассажиров. А что же помогло Virgin Airways выиграть эту битву? Качество обслуживания, пример которого регулярно демонстрирует ее глава:
«Моя предпринимательская жилка не дает мне сидеть на месте. Я покинул кресло задолго до того, как мы приземлились, прошел по салону и поприветствовал пассажиров. Личное общение полезно для бренда. Еще полезнее самому увидеть, что можно сделать для повышения качества обслуживания» (Р. Брэнсон).
Какие же уроки мы можем извлечь из опыта компаний Ritz-Carlton и Virgin Airways?
Я думаю, что наиболее ценно в этих примерах то, что лояльность клиента опирается на четыре элемента:
1. Уникальные продукты или услуги – если ваша продукция не отличается уникальностью или высоким качеством, клиенты всегда будут чувствовать необходимость в поиске альтернативы.
2. Качество исполнения – если сотрудники компании, обслуживая клиентов, делают это спустя рукава, не проявляя находчивости и заботы по отношению к клиенту, это может серьезно испортить общее впечатление о продуктах или услугах вашей компании.
3. Своевременность – если работа выполнена не в срок, да еще и с существенной задержкой, это наверняка подорвет доверие к вам и веру в вашу компанию.
4. Эффективность решения проблем – проблемы возникают у всех, даже в самых вышколенных организациях. Разница не в том, какие проблемы возникают у вас и у конкурентов, а в том, как вы их решаете.
Лояльность делает клиентов менее чувствительными к цене. Лояльность – это «обезболивающее» для клиентов. Они более охотно покупают вашу продукцию, поскольку приобретают на деньги создаваемую вами ценность и более готовы попробовать что-то новое из вашей продукции. Всемирно известный инвестор Уоррен Баффет любит повторять: «Цена – это то, что вы платите, ценность – то, что вы получаете». Только лояльность формирует иммунитет к попыткам конкурентов убедить ваших клиентов перейти от вас.
История знает немало примеров, когда погоня за сиюминутными краткосрочными целями на деле оборачивалась миной замедленного действия. В ходе погони за ложной целью легко нарушить один из принципов, на которых держится лояльность клиентов. Например, в 2003 году в США вторая по величине розничная сеть электроники Circuit City запустила программу сокращения издержек. В рамках этой программы было уволено 20 % персонала и закрыто 155 торговых точек. Ожидаемый эффект должен был позволить компании сэкономить около 130 млн долларов. Но при этом немалая часть уволенных были сотрудниками, наиболее приближенными к клиентам компании, – они были продавцами в магазинах. Именно они знали покупателей и умели продавать. Их сокращение повлекло растущее падение удовлетворенности клиентов, что отразилось на снижении выручки Circuit City. В итоге вторая по величине розничная сеть по торговле электроникой в США была вынуждена объявить о своем банкротстве в 2009 году
[155].
Стремление руководителя создать из своей компании эталон эффективности, систему, работающую как часы, может поставить клиента на второй план. Под руководством Джека Уэлча было воспитано много «лидеров-локомотивов», один из них – Роберт (Боб) Нарделли. Он сделал блестящую карьеру в компании GE, но проиграл гонку преемников и был вынужден найти для себя новую компанию. Джеффри Креймс в своей книге «Четыре правила лидерства Джека Уэлча» довольно подробно описал этот драматический момент. Я перескажу его более кратко.
Джек Уэлч знал, что такое находиться на вершине и управлять такой компанией, как GE. Он фактически объявил гонку для своих претендентов. Уэлч выбрал трех кандидатов и объявил, что те два кандидата, которые не получат заветную должность на вершине GE, будут вынуждены покинуть компанию. Нарделли за время пребывания в GE управлял 13 разными подразделениями и был абсолютно уверен, что кресло достанется ему.
