Сокращения зарплат и увольнения сотрудников всегда вызывают в коллективе уныние, снижают его моральный дух. Кроме того, стоит только конъюнктуре измениться, как сотрудников придется вновь искать и набирать. Причем старые сотрудники, уже нашедшие новые места, вряд ли вернутся, а новым будет прекрасно известно, как вы обходитесь с кадрами во время кризиса, и желание устроиться к вам у потенциальных претендентов будет зависеть только от предложенных вами зарплат. Вот и получается, что с увеличением штата после его сокращения расходы на персонал не только возвращаются, но и существенно растут.
Поэтому наибольший эффект связан с перераспределением управленческих усилий. Кризис для успешных компаний – это повод для пересмотра собственной инвестиционной политики. Закрываются неперспективные проекты, фокус переносится на новые, которые принесут рано или поздно прибыль. Это время экспериментов. Время вкладывать в интересные разработки и маркетинг.
Сокращения и инвестиции без качественных изменений – тупиковая стратегия. Если же вы уменьшили издержки, улучшив бизнес-процессы, то возвращение спроса на прежний уровень гарантирует более высокую маржу, поскольку затраты окажутся на новом, оптимизированном, уровне.
Все это мы знаем, но как только наступает очередной кризис, то снова хватаемся за нож. Не анализируем опыт прошлого. Всегда анализируйте прошлое. Рэм Чаран называет это взглядом в зеркало заднего вида. Несомненная польза от изучения истории в том, что она может повториться.
Например, 100 лет назад, 21 ноября 1916 года, произошло крупнейшее на тот момент кораблекрушение – в море затонул корабль, который внешне как две капли воды был похож на «Титаник». В осенней катастрофе 1916-го погиб брат-близнец знаменитого океанского лайнера – «Британник». Его гибель во многом оказалась «копией» крушения «Титаника», тоже была окружена тайнами и сопровождалась множеством весьма странных обстоятельств.
В декабре 1915 года, в разгар Первой мировой войны, трансатлантический лайнер переименовали в «Госпитальное судно Его Величества "Британник"». Он был переоборудован для перевозки 3000 раненых, медицинский персонал судна насчитывал почти 450 человек, а судовая команда еще больше – 675 человек. Капитаном «Британника» стал Чарльз Бартлетт. Капитан Бартлетт отлично знал историю «Титаника», поэтому, когда 21 ноября 1916 года рядом с греческим островом по правому борту раздались два взрыва, заметно тряхнувших огромный пароход, он не стал ждать ни секунды и сейчас же организовал спасательную операцию.
Чуть позже из трюма подтвердили, что в результате сильного взрыва не только разрушена переборка в носовой части, но еще повреждена шахта главной пожарной магистрали, по которой вода устремилась во все отсеки, включая котельные. Герметичные двери в переборках оказались в момент взрыва открыты (именно это случилось и на «Титанике»), а задраить их под напором прибывающей воды уже не было никакой возможности. Свою лепту в катастрофу корабля-близнеца «Титаника» внесли открытые иллюминаторы, поскольку медицинский персонал устроил утреннее проветривание кают. Стоило «Британнику» «клюнуть» носом после взрывов, как через них устремилась морская вода.
Корабль затонул всего через 55 минут после второго взрыва (напомню, что «Титаник» продержался на плаву 2 часа 40 минут). Капитан Бартлетт, как и Смит, до последнего мгновения находился на своем посту. Но, оказавшись в воде, сумел удержаться на поверхности и доплыл до ближайшей шлюпки.
Сигналы SOS, подаваемые радистом «Британника», были услышаны, и уже через час после взрыва к месту крушения прибыло несколько кораблей. На них поднимали из шлюпок людей с «Британника». В общей сложности удалось спасти 1104 человека. Без жертв, правда, не обошлось. Потери составили 30 человек. Брат-близнец «Титаника», плавучий госпиталь «Британник», стал самым крупным судном, погибшим во время Первой мировой войны, но спасательная операция была признана одной из самых успешных в морской истории по количеству спасенных людей. Я уверен, что это произошло во многом благодаря решительным действиям капитана корабля.
Один из героев кинофильма «Уолл-стрит: Деньги не спят» (Wall Street: Money Never Sleeps) так отвечал на вопрос о том, в порядке ли он: «Плохой день – я в порядке, хороший день – я в порядке. Какая разница? Зачем задавать глупые вопросы?» «Великолепные» компании всегда обязаны быть в порядке. Но в действительности все далеко не так, как на самом деле
[156].
Сергей Петров, основатель компании «Рольф», крупнейшего дилера по поставке импортных автомобилей в Россию, в разгар кризиса в августе 1998 года внедрил сразу несколько технологий, позволивших оживить продажи. Это был лизинг автомобиля (в то время о самом лизинге немногие-то слышали, не говоря уж о его применении), обмен старой машины на новую, увеличение срока гарантии в три раза – до трех лет. Каждый из этих шагов по отдельности довольно рискованный, а тут все три сразу. Причем увеличение гарантийного срока компания осуществляла за счет собственных издержек.
Кризис 2008 года основатель сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо» Игорь Яковлев и генеральный директор сети Каха Кобахидзе встретили во всеоружии. За счет пересмотра цепочек поставок им удалось сократить товарные запасы, снизить расходы на складирование, убрать лишнее звено в управленческой структуре. Одновременно было увеличено количество продавцов в магазинах, непосредственно работающих с покупателями. Изменилась и система материальной мотивации продавцов. Теперь премиальная составляющая стала доминирующей. Поменялся и подход к самим магазинам: закрывая небольшие по площади торговые точки, компания «Эльдорадо» начала открывать супермаркеты большего размера.
Сегодняшние нелегкие времена требуют уже новых подходов. Теперь уже бывший генеральный директор «Эльдорадо» Ондржей Фридрих поведал в интервью интернет-изданию Lenta.ru, что, несмотря на кризис, рыночная доля компании увеличилась в 2015 году до 9 %. Дело в том, что многие покупатели обратились к интернет-магазинам, где товары дешевле
[157].
Компания «Эльдорадо» сделала ставку на этот рыночный сегмент и не прогадала. В 2015 году на долю сегмента электронной торговли в «Эльдорадо» пришлось уже 15 % от всего оборота. Сумма онлайн-продаж составила 17 млн рублей. «В результате мы увеличили свою долю рынка в этой сфере. Трафик на наш сайт вырос. А сопоставимые продажи в онлайн-направлении повысились на 17 %», – комментировал Фридрих. Этот результат был бы невозможен без программы лояльности и хорошего сервиса интернет-магазина «Эльдорадо», ставшего лидером по популярности среди конкурентов.
Генеральный директор «Эльдорадо» Ондржей Фридрих ушел со своего поста в апреле 2016 года, но за два года, что он руководил компанией, ее продажи выросли, число магазинов увеличилось на 42 (416 в 2015 году против 374 в 2013-м), и 2015 год стал годом рекордной экспансии сети по всей Российской Федерации
[158].
