Похожей стратегии придерживается немало других успешных компаний. Главным направлением для Майкла Корбата, CEO Citibank, одной из крупнейших финансовых корпораций в мире, тоже являются новые технологии. Его стратегию можно кратко выразить так: меньше людей – больше интернета. Закрывая слабо востребованные отделения с персоналом, Citi открывает точки поменьше, но с банкоматами. Группа под руководством Корбата серьезно инвестирует в цифровые технологии.
Если в 2010 году расходы на «цифру» были 10 млрд долларов, то в 2015-м уже 15 млрд. Такой подход сразу позволил банку стать ближе к потребителю. Корбат прокомментировал начало новой цифровой эпохи, в которую вступила его компания:
«Если вы посмотрите на историю Citi, то увидите, что корпорация была ориентирована на продукты: Citi Ипотека, Citi Авто, Citi то, Citi это. Сейчас же она более ориентирована на клиента. Онлайн дал нам возможность посмотреть на потребителя целостно, теперь мы можем увидеть финансовую сторону его жизни полностью. Мы можем обслуживать его лучше, можем помочь ему принять наиболее оптимальное решение, мы более сфокусированы на его потребностях. И это находит у клиентов отклик».
Корбат, собственно, подвел своим высказыванием итоги антикризисной стратегии, которая реализовывалась банком на протяжении определенного времени. Несколько лет назад ставка была сделана на изменения в четырех ключевых факторах: в управлении, корпоративной культуре, системе контроля и технологиях. Помимо достижений в технологиях, банк ввел конкретные показатели эффективности для оценки каждого специалиста и инвестировал в информационные системы, чтобы иметь возможность наглядно видеть, как протекает тот или иной процесс. Показатели этих метрик Корбат ежеквартально использует для обсуждения с ключевыми менеджерами. Пересмотр этических норм, утверждение глобальных стандартов поведения и внедрение новой системы оценки рисков обеспечили нововведениям завершенный и целостный характер. Достижения Корбата впечатляют даже признанных корифеев банковского бизнеса. Вот высказывание Германа Грефа на «Встрече лидеров» по итогам посещения Кремниевой долины в апреле 2016 года:
«В Citigroup нас поразило то, что Citigroup раньше нас пошел в "эджайл". Citibank, который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется – за одного битого двух небитых дают, – они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю. Хочу сказать, что у них новый CEO, Майкл Корбат, очень продвинутый человек, очень вдумчивый и детальный».
И как же выработать необходимую гибкость перед лицом очередного кризиса? Тут, на мой взгляд, рецепт и сложен, и прост одновременно – работай над собой в поте лица, не бойся сделать шаг навстречу новой возможности и мысли ясно!
Наибольшие шансы на выживание в условиях кризиса компаниям предоставляет «адаптивная» стратегия, или «эджайл-подход». Он работает существенно хуже, если условия стабильны. Быть адаптивным в спокойных условиях слишком расточительно. Но он необходим, когда среда непредсказуемо меняется и внешние условия не поддаются прогнозированию. Поскольку мы живем в гораздо более неопределенной среде, то ставка на адаптивность компании в условиях кризиса – часто единственно верный подход.
«Эджайл» – это не методология, это набор ценностей, или, если хотите, – мировоззрение. В основе его лежит ряд принципов. Например, наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей клиента, когда продукцию или услугу следует выпускать как можно чаще. Из-за того что технологические изменения протекают все ускоряющимися темпами, меняются даже такие понятия, как профессионализм и компетентность. Сегодня профессионал уже не тот, кто имеет много хороших навыков и богатый опыт, а тот, кто умеет быстро собрать у себя новые навыки и «закачать в себя» новый опыт. «Эджайл-подход» требует, чтобы в команде были люди, которые способны быстро учиться, а не только те, которые много знают и умеют.
Топ-менеджеру Алану Малалли, ставшему легендой американского бизнеса, поскольку он спас от банкротства автопроизводителя Ford, тоже пришлось действовать в мировых масштабах, как и Корбату. На своей должности генерального директора Малалли блестяще сделал то, что должен был сделать CEO в кризисное для Ford время. Он возглавлял Ford с 2006 по 2014 год в качестве ее президента и генерального директора.
До 2006 года он работал лишь в одной корпорации, куда пришел на должность инженера в далеком 1969 году, – Boeing. Малалли – дипломированный авиационный инженер, выпускник знаменитого Массачусетского технологического института, провел в Boeing 37 лет, где буквально приложил руку ко всем самолетам компании от 727 до 777 серии. Он прошел путь от конструктора до члена правления корпорации.
Малалли возглавил Ford Motor Company, когда ее убыток составил 17 млрд долларов. Корпорацию раздирали противоречия и войны менеджеров в стиле «все против всех». Чтобы спасти компанию от банкротства, вначале ему необходимо было действовать очень быстро.
Малалли объединил всех подчиненных в одну команду, предложив концепцию One Ford («Единый Форд»). Слоган напоминал девиз, который используют национальные сборные на чемпионатах по футболу. Что-то вроде «One team, one dream». Его амбициозный план предусматривал продажу всех европейских и азиатских брендов, принадлежавших Ford. Затем – оптимизацию производственных мощностей, масштабные инвестиции в разработку новых автомобилей. Ford с этого момента должен был строиться на глобальных платформах.
Для осуществления своего плана Малалли занял сразу… 23 млрд долларов. Компания оказалась единственной из Большой тройки (GM, Ford, Chrysler), кто не стал просить помощи у федерального правительства США. Сам Алан Малалли объяснил этот факт очень просто:
«У нас был стоящий бизнес-план по выходу из кризиса и банки дали нам денег, а у конкурентов такого плана не было и им ничего не оставалось, как "клянчить" у правительства».
До прихода нового генерального директора Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире с очень большим портфелем брендов. Малалли сразу же начал продавать эти бренды. Вот как он сам описывал свое решение:
«Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85 % бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь. В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford».
Прибыльную компанию Volvo Малалли продал за 1,8 млрд долларов, при том что Ford заплатил за нее в 1999 году 6,5 млрд. Малалли посчитал, что это была хорошая цена. Ни один из менеджеров, долго работающих в автомобильной отрасли, никогда бы не сделал ничего подобного. Но для Малалли Volvo не вписывалась в стратегию, поэтому с активом расстались без сожаления. Такие нестандартные шаги и позволили Ford не только остаться на плаву, но и выбиться в лидеры.
