Чем больше энергии и ресурсов вы тратите на внешнюю экспансию, тем больше вам необходимо вкладывать во внутреннюю интеграцию.
Ментальный возраст руководства организации определяется расхождением между желаемым и ожидаемым.
Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.
Запланированные действия по своей продолжительности имеют три уровня:
– краткосрочные тактики,
– долгосрочные стратегии,
– долгосрочная политика.
Поскольку менеджер с предпринимательским стилем управления постоянно меняет свое мнение, принимаемые им «стратегические» решения на самом деле далеки от стратегии. Его решения – это лишь тактическая цепочка, которую он называет стратегическим курсом или политикой. Часто меняющаяся стратегия или политика – это ни то и ни другое. В лучшем случае это тактика.
Долгосрочная тактика имеет по умолчанию стратегическое значение. А стратегия, применяемая в долгосрочном аспекте, по умолчанию становится политикой.
Поскольку бюрократ сопротивляется любым изменениям, со временем подобная тактика становится политикой с далеко идущими последствиями: организация застывает в своем развитии и утрачивает способность реагировать на изменения.
Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.
Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.
Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.
Приложите все усилия ради достижения цели, но если вы ее не достигаете, сдайтесь. Предположите, что этого и не должно было произойти. Признайте тот факт, что вы не всемогущи. Поймите, что вы не можете контролировать все.
Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.
Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.
Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.
Структура власти основана на их личных интересах.
Капиталистическая система нуждается в реконструкции, подобно той, которой она подверглась еще в 1930-х гг. Но на этот раз решение должно быть другим и не связанным с бо́льшим или меньшим участием правительства. Система нуждается в фундаментальном изменении отношений между правительством, трудом и капиталом.
Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.
Цели следует всегда ставить с некоторой степенью неуверенности в том, что они будут достигнуты. Они должны быть достигаемы с трудом, но без фанатизма.
Глава 5. О внедрении решений
В плохо управляемой организации люди принимают решения быстро, потому что действуют в одиночку, однако реализация этих решений длится долго, потому что люди не получают поддержки и понимания, нужных для внедрения решения.
Медленно означает быстро, а быстро означает медленно.
Решения, которые вырабатываются медленно (их поддерживают все, кто участвует в их внедрении), реализуются быстро. Когда же решения принимаются быстро, сгоряча и в одностороннем порядке, их внедрение может длиться бесконечно.
То, что вы нашли решение, еще не означает, что оно окончательно или принято к исполнению. Действительно ли все согласны с ним?
Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.
Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.
Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.
Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали,
что делать,
как делать,
когда это должно быть сделано и
кто несет ответственность за выполнение этого решения.
Глава 6. О делегировании полномочий и подборе персонала
Если вы делегируете свои полномочия слишком рано – до того, как осуществили необходимую систематизацию в компании и привели все дела в порядок, вы отрекаетесь от своего престола.
Делегирование полномочий – не линейный процесс и не игра в одни ворота. Это взаимный процесс.
Когда вы наставляете человека, которому передаете полномочия, вы учите его, и он приобретает опыт. Ваше решение будет выполняться в соответствии с вашими намерениями.
Проще нанять того, кто уже является личностью, и дать ему необходимые знания, чем нанять человека, обладающего знаниями, и учить его быть личностью.
Чтобы справляться с большими проблемами, вы должны освободиться от маленьких. Делегируйте их другим людям!
Ваша ответственность как руководителя не в том, чтобы делать. Ваша ответственность – следить за тем, чтобы все необходимое было сделано.
Проблемы должны решать не вы, а люди, которыми вы управляете. В этом суть хорошего управления.
Протягивайте свою руку, а не хватайтесь за чужую.
Когда вы даете людям поручение, объясняйте им, что надо делать и как это делать. Это не значит, что вы децентрализуете свою власть.
Вы децентрализуете свою власть, когда вы говорите людям, зачем это должно быть сделано и каков должен быть конечный результат. В этом случае люди уже сами должны понять, что именно делать и как.
Делегируя полномочия и не устанавливая ограничений на то, чего нельзя делать, как не нужно делать, когда прекращать делать и кому не следует этого делать, вы теряете свою власть.
Эффективное делегирование полномочий требует не
прерывной двусторонней коммуникации.
Люди подобны грузовикам: грузовик начинает трястись, когда он перегружен. Если менеджер перенапрягается на работе, значит, он не готов к повышению.
Никогда не нанимайте того, кого не сможете потом уволить.
Момент, когда вы вынуждены напомнить людям о своих формальных полномочиях, считайте моментом вашего управленческого овердрафта. Если вас будут игнорировать и дальше, ваше личное банкротство неминуемо.
