Она и есть вы, потому что именно вам придется ее решать.
Каждая проблема – это возможность научиться чему-то новому, при условии, что вы ее решаете.
Если вы решаете свои проблемы, вы становитесь быстрее и изобретательнее своих конкурентов. Так ваши проблемы превращаются в ваши возможности.
Чужие проблемы – это ваши возможности. Ваши проблемы – это возможности ваших конкурентов. Почему бы не превратить свои проблемы в собственные возможности, вместо того чтобы делать их возможностями для кого-то другого?
Не существует возможностей без проблем.
Возможности могут превратиться в проблемы, если вы неправильно их используете.
Нормальна проблема или аномальна, зависит от того, на каком этапе жизненного цикла организации она возникает. Проблема, которая нормальна на одном этапе жизненного цикла, становится аномальной, если переходит на следующий этап, и может стать фатальной, если позволить ей существовать еще дольше.
Чем вы активнее – чем больше в вас энергии и готовности к переменам, тем больше у вас будет возникать проблем.
Желаю вам в следующем году больше проблем, но таких, которые, в отличие от прошлогодних, вы сможете решить. Если у вас большие проблемы и вы можете их решить, это значит, что вы растете. Если у вас проблемы маленькие, значит, вы умираете.
Мы надолго запоминаем собственную боль, но как быть с той болью, которую мы причиняем другим? Мир на Ближнем Востоке (или в любом супружеском союзе, если уж на то пошло) не наступит до тех пор, пока каждый из нас не научится сопереживать чужой боли.
Глава 3. О принятии решений
Неуемная жадность может быть сильнее страха наступающей катастрофы.
Плохие идеи порождают хорошие.
Хорошие решения подобны беременности: вы либо беременны, либо нет.
Нельзя быть почти беременным, как не может быть почти окончательным хорошее решение. Чтобы решение стало окончательным, вам нужно решить, зачем что-то делать, что именно делать, как это делать, когда это должно быть сделано и кто это должен делать.
Чтобы найти переменную «зачем», нужно сначала определиться с переменными «что», «как», «когда» и «кто».
Умные люди знают, как проблему решить.
Мудрые люди знают, как ее избежать.
Все процессы взаимны.
Это касается не только отношений между мужчиной и женщиной, но и проблем в коллективе.
Чтобы создать в организации атмосферу доверия друг к другу, высшему руководству следует наладить открытые и прозрачные дискуссии, позволяющие и даже поощряющие высказывание каждым человеком своего личного мнения.
Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.
Работайте с ситуацией и реагируйте только на нее. Не вовлекайте в процесс личные мотивы и амбиции.
Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней).
Все время давиться и кашлять (бесконечно ворчать и стонать) – не решение, это бегство от него.
Если вы можете решить проблему самостоятельно, не нужно для этого собирать совещание. Просто решите, и все. Но если вы не в состоянии решить проблему самостоятельно, то и не пытайтесь этого делать. Созовите совещание и пригласите на него тех людей, которые нужны для этого, а не тех, которые вам просто нравятся.
При принятии решения начинайте с того, что вы в итоге хотите получить, потом соотнесите это с тем, что нужно для этого сделать (анализ соотношения затрат и цены). И затем оцените соотношение того, что у вас есть сейчас, с реальными возможностями того, что может быть сделано, начиная с этого момента.
Если вы не можете найти решения, значит, нет и проблемы.
Это не проблема, а суровая правда жизни, с которой необходимо смириться.
Если вы несете ответственность за решение определенной проблемы, но у вас нет власти ее разрешить, значит, это не проблема. Это «пред-проблема», которая звучит так: как убедить тех, кто против такого решения, помочь вам решить эту проблему.
Вы не будете знать, что делать, до тех пор, пока не узнаете, чего делать не нужно.
Вы поймете, как сделать что-то хорошо, только после того, как поймете, как делать не следует.
Вы поймете, кому следует поручить работу, только после того, как поймете, кому ее поручать не следует.
Люди, которые не знают, кто они такие и что собой представляют, с трудом принимают решения о том, куда идти и что делать.
Вы можете победить в любом споре. Абсолютно в любом! Просто на всё отвечайте вопросом: «Почему?» Примерно через четыре ваших «почему?» оппонент будет вынужден ответить: «Я не знаю».
Не следует придумывать простое решение для сложной проблемы.
Не следует придумывать сложное решение для простой проблемы.
Не используйте краткосрочное решение для долгосрочной проблемы.
Не используйте долгосрочное решение для краткосрочной проблемы.
Если вы хотите, чтобы дискуссия была краткой, позвольте ей длиться столько, сколько она длится. Чем сильнее вы давите на людей, ограничивая их во времени, тем больше им его понадобится, чтобы прийти к общему решению. Мудрость во времени.
Озарение, или принятие верного решения, – это самый болезненный этап в процессе выработки решения. Поэтому не торопитесь. Сначала соберите все вопросы, потом все сомнения и только в конце – возражения.
Самое долгое путешествие начинается не с одного шага, оно начинается с одного неправильного шага, причем в неверном направлении.
Глава 4. О планировании
Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.
Желание получить что-то материальное не должно быть целью. Оно должно расцениваться как досадное условие, которое необходимо выполнить.
Есть заповедь, которая в переводе с древнееврейского звучит так:
«Твори свое будущее сегодня!»
Чем больше у вас активов, тем более вы уязвимы.
Возможности без стратегии – не более чем развлечения.
Не реагируйте. Упреждайте.
При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.
