Этот совет – не стандартный и не единый для всех. Бывают моменты, когда цифровая функциональность компании (в связи со структурой отрасли или конкурентных действий) оказывается глубоко позади. В таких случаях необходимо применить подход «побеждай или уходи»: такой высокорискованный подход оправдан, если компания оказывается в ситуации вечно отстающих. Однако более 80% оставшихся компаний мы рекомендуем начинать с малого.
Начиная с малого, найдите участок процесса, организационно простой, с технически ясным цифровым применением, и добейтесь быстрого успеха. Также создайте команду цифровых единомышленников-энтузиастов. Эта команда должна сформироваться по принципу естественного отбора. Как показывают лучшие практики, не надо никого убеждать присоединиться к команде. Если кто-то высказывает скептицизм или считает новый подход в чем-то слишком рискованным, пройдите мимо.
Когда этот цифровой спецназ начнет вместе добиваться каких-то побед, движение пойдет по инерции. Вспомните слова генерала Конфедерации «Каменной Стены» Джексона, который во время американской гражданской войны сумел смутить Союз рядом побед, несмотря на то что имел худшие ресурсы:
Никогда не сражайтесь против превосходящих сил, если путем любого возможного маневрирования можете бросить свои силы только на часть, и на слабейшую часть, войск врага и сокрушить ее. Эта тактика будет выигрывать всегда, и таким образом маленькая армия может уничтожить большую… а повторяющиеся победы сделают ее непобедимой3.
Мы сочли такой подход к изменению цифровой бизнес-модели наиболее эффективным. Найдите скромные цели в ключевых процессах. Посвятите им всю энергию своих лучших бизнес-аналитиков и техников. После серии цифровых успехов под их коллективным руководством вся организация обретет уверенность в этом подходе. Маленькие изменения будут иметь большие последствия.
Вернувшись к цитате Джейми Даймона, открывшей эту главу, вы увидите, что он отметил нечто жизненно важное в генерации цифровой бизнес-модели: цифровые стартапы «очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели». «Сгладить болевые точки» – это не «вскипятить океан». Даймон не сказал «перестроить весь процесс» или всю организацию. Вместо этого он советует найти конкретные болевые точки, в которых можно найти облегчение и освобождение с помощью цифровых технологий.
Рисунок 6.3. Потенциал всепроникающего процесса: Актуальная цифровизация vs Пилоты в полете
Мы опросили более трехсот европейских и американских руководителей, чтобы понять, как и где они применяют цифровые инструменты и техники для оптимизации своей деятельности. Как показано на рисунке 6.3, мы обнаружили, что фокус на устаревших процессах, бутылочных горлышках и проблемных точках до настоящего времени является лучшим способом оздоровления деловой деятельности и улучшения опыта клиентов, партнеров и сотрудников4.
За время своих исследований мы нашли ряд способов, какими компании применяют то, что мы называем «акупунктурой цифровых процессов»:
• страховщики делают снимки с дронов, чтобы уменьшить риски андеррайтеров и приблизить их к реальным нуждам клиента;
• ритейлеры используют цифровые кошельки и технологии маяков-биконов, чтобы информировать покупателей и поднимать розничные продажи;
• производители используют сенсоры, «Интернет вещей» и радиочастотную идентификацию, чтобы в реальном времени отслеживать и направлять цепь поставок.
Когда организация определяет точки давления и таргетированным способом применяет цифровые решения, маленькие успехи выстреливают большими результатами. Наше исследование показало, что компании, применяя цифровые инструменты и техники, срезают примерно 8% «жирка», как снижение цены, а также выстраивают цифровые «мускулы» в виде роста доходов на 10%. В сумме улучшение цифрового процесса с помощью таргетированных, узких шагов у изученных нами компаний выливалось в положительный итог в 18%. Очень важно распространить этот высококонцентрированный подход на остальные организации, поскольку:
• значительно выражено снижение цены;
• ускоряются сроки внедрения улучшений;
• устраняются проблемные области.
Мы обнаружили, что больше половины респондентов отметили: результатом связанных с цифровыми процессами инициатив стала значительная интеграция уровней производственно-сбытовой цепи. (Мы дадим более подробные рекомендации по поводу того, с чего начать такую работу, в главе 7.)
Ловушка 4: Ловушка цифрового отрицания
Цифровые отрицатели любят говорить: «Мне нравится то, что принесла в мою частную жизнь Кремниевая долина. И да, некоторые области цифра затронула очень значительно. Но мы так делать не будем. Наша отрасль другая». Такие мысли опасны, те, кто их озвучивает, находятся в отраслях, которые еще не были полностью цифровизированы.
Цифровая революция распространяется неровно. Поэтому некоторые отрасли и их опорные бизнес-модели (например, газеты, карты, книги) уже были трансформированы, в то время как другие (например, энергия и коммунальные службы) до сих пор относительно нетронуты.
Чем это объясняется? Есть множество факторов, в том числе структура отрасли, природа продукта или услуги и законодательные ограничения. Однако, по нашему мнению, первичный фактор – это количество данных, которыми кишит бизнес.
В природе со значительным изменением температуры элементы нестабильны и изменяются, чтобы вновь обрести гармонию в своей среде. Многие виды бизнеса подобным образом становятся нестабильными в наш век гиперсвязанности. Но как подъем температуры вынуждает к соответствующим изменениям (например, лед превращается в воду), так и быстрый подъем количества информации приводит к структурным изменениям во многих корпоративных моделях.
Каждый год в Новой Англии смена сезона приводит к тому, что зимние ледяные площадки превращаются в пруды для плавания. Но, катаемся ли мы на коньках, плаваем в воде или просто рассматриваем облака, целостность воды во всех этих формах не ставится под вопрос. Вода есть вода – независимо от ее состояния, это всегда две молекулы водорода и одна кислорода. Важно, что мы изначально понимаем стабильность каждой формы, данной в окружающей среде.
Есть ощутимая параллель между природным состоянием вещества и присущим, или природным, состоянием организации. И если состояние вещества природным образом изменяется с ростом температуры, то состояние организации должно меняться со значительным ростом количества информации (см. рис. 6.4).
Рисунок 6.4. Точки плавления в природе и в бизнесе
