К сожалению, многие управленцы сегодня пребывают в растерянности. Они сосредоточены на состоянии своей организации, а не на ее сущности. Например, руководство Borders Group, Inc., Blockbuster LLC и других розничных предприятий определило себя как физических ритейлеров, продающих книги и сдающих фильмы на прокат, вместо того чтобы быть провайдерами книг и фильмов, которым надо принять соответствующую для рыночного контекста форму. Неправильная концепция бизнеса оказалась для них смертельным ударом на существующих рынках.
Если отрасль еще не столкнулась с этим структурным вызовом, то только потому, что у вашего сектора, как у вещества в природе, другая «точка плавления». Именно поэтому столь многие руководители, которых еще не накрыло технологической волной, делают заявления, подобные этим: «Это все про книги или музыку, наша отрасль другая». Например, вода тает при 0° по Цельсию, а алюминий – при 660 °C и олово при почти 321 °C. И как ни одно вещество не защищено от плавления, так и ни одна отраслевая структура не защищена от сегодняшнего информационного взрыва.
Поэтому до настоящего момента этой главы мы описывали четыре больших убийцы цифровых инициатив. Теперь давайте обернемся к более оптимистичной перспективе и выделим пять подходов к построению выигрышной цифровой бизнес-модели.
Пять способов добывать золото из новой машины
Для компаний, работающих на достижение AHEAD, существует не одна форма трансформации бизнес-модели – их пять. Далее последует короткое описание каждой из них, и, готовясь ко второй части книги (которая гораздо больше ориентирована на применение и где мы рассмотрим каждый участок более детально), подумайте, какой набор операций или потенциальных цифровых инициатив подходит под каждую категорию.
• Автоматизация (Automate). Какой следующий уровень автоматизации вы можете применить к нынешним процессам с участием человека? Можете ли вы применить наделенных ИИ виртуальных собеседников или подобные киоски в сервисных центрах или на стойках регистрации? Можете ли вы построить машину с автоматизированными процессами, которая ускорит процесс так, как банкомат когда-то ускорил выдачу наличных? Если ваша компания типична, то, наверное, есть с полдюжины процессов, созревших для роботизированной автоматизации процессов (РАП).
В главе 7 мы описываем быстрый сдвиг, в результате которого новая машина станет управлять большинством, если не всеми, участками некоторых ключевых процессов. Среди них такие, как обработка заявлений, платежи и поступления, юридическое раскрытие информации, служба поддержки при чрезвычайных происшествиях, управление сетевой безопасностью и значительная часть работы с клиентами и услугами.
В следующие пять лет они станут новым полем битвы для снижения издержек и улучшения результативности с помощью новой машины – ставки будут высоки, а экономические стимулы очень существенны. Например, с началом использования РАП мы обычно видим снижение издержек в ежедневных операциях по коренному процессу на 60%, при этом число ошибок падает почти до нуля. И хотя такой результат достоин попадания в газетные заголовки, как в хорошие, так и в плохие, это лишь начало истории автоматизации.
• Ореол (Halo). Какие продукты вы можете окружить цифровым ореолом с помощью оснащения приборами, создавая тем самым новые коммерческие модели? Какие глупые объекты могут стать умными? Какие данные, помогающие «увидеть» вещи, бывшие прежде невидимыми, как, например, производительность лопасти ротора в турбине, вы можете извлечь?
В нашей книге «Code Halos» мы говорили, что у любого имени существительного – человека, места или вещи – есть цифровая и физическая сущность, мы предсказывали, что к 2020 году каждый продукт, стоящий более пяти долларов, который вы не можете съесть, будет инструментирован5. Марк Андреессен (Marc Andreessen) пошел еще дальше, предположив, что через двадцать лет чип будет имплантирован в каждый физический предмет6. Так что вы по умолчанию должны размышлять над инструментированием, оснащением измерителями всех ключевых продуктов и машин в вашей бизнес-модели и над окружением их ореолом. В главе 8 мы объясняем, как извлечь из этих действий коммерческую ценность.
• Дополнение (Enhance). Какие человеческие усилия могут быть дополнены новой машиной, выводя на новые уровни рабочей производительности и клиентской удовлетворенности? В главе 9 мы описываем, как машина становится новым «коллегой» сотрудников вашего фронт-офиса, расширяя возможности и помогая вашей компании достичь совершенно новых порогов производительности.
• Изобилие (Abundance). Как вы можете применить новую машину, чтобы опустить вниз ценовой уровень продуктов или услуг и быть в состоянии конкурировать и побеждать на рынке с низкими ценами и большими объемами – на обильном рынке? Какой из ваших продуктов или услуг можно было бы продать с использованием новой машины в десять раз дешевле? Не на 5% меньше, а на 90%. Это может звучать безумно, как рекомендация, направленная на уничтожение ваших доходов. Но что, если это приведет к новому изобилию, к рынку, что будет в сто раз больше текущего? В главе 10 мы приводим тактики для поиска ваших собственных изобильных рынков.
• Открытие (Discovery). Какие области настоящих изобретений доступны вам сегодня? Сколько внимания и какую часть бюджета вы готовы потратить на инициативы, которые не окупятся в этом году, однако имеют огромный потенциал в последующие годы? Если это количество почти равно нулю, вполне вероятно, что в будущем у вас будут проблемы с тем, насколько вы там уместны. В 1910 году, когда Ford Model T только набирала популярность, немногие могли предвидеть, какие откроются новые рынки. Кто мог предсказать пригороды, розничные сети (такие как Walmart), фаст-фуд (например, McDonald’s) и национальные гостиничные сети (Holiday Inn и проч.)? Однако все это были изобретения, вышедшие из первоначального изобретения автомобиля массового производства.
Обычно те, кто успешен в цифровых начинаниях, ясно и четко определяют для себя цели. Они балансируют все пять ценностных рычагов, будь то автоматизация бизнес-процесса, снижение цены существующего продукта через сбор окружающей информации, расширение человеческой деятельности с помощью цифровых инструментов, организация массового спроса на ваш рыночный продукт или создание абсолютно нового предложения на основе технологичного изобретения. Далее они используют для достижения цели правильные команды, методы и бюджеты. Каждый результат требует собственного пути для цифрового преобразования, на этой цели должна быть сосредоточена вся имеющаяся энергия. Не существует универсальной для всех модели, и наивно не признающие этого компании быстро попадут в неприятности.
Управленческая возможность для поколения
В индустриальной модели мы видим много лидеров, активно инвестирующих, чтобы стать гибридными. В этой книге много уроков по построению гибридов: GE, Philips, McGraw-Hill, Nike, Under Armour, Toyota. Посмотрев на высказывания директоров, легко увидеть модель их восприятия ситуации.
