7. Ответственность за результат.
8. Мотивация к обучению, получению новых знаний и повышению компетентности.
9. Способность оказывать влияние и требовать исполнения поставленных задач.
10. Соответствие личностных ценностей корпоративным.
7.3
Корпоративная культура
Не будем забывать, что самым главным и мощным инструментом удержания клиентов, формирования их лояльности является сервис. А сервис строится, разумеется, на лояльном персонале, который, в свою очередь, появляется вследствие особой атмосферы, созданной в коллективе. Вы можете называть это корпоративной культурой, можете – сообществом единомышленников, можете «офисной семьей». Но от названия суть не меняется.
Ваш коллектив – главный ресурс, созданный на основе разделяемых ценностей и вовлеченности в общее дело.
В идеальном мире, возможно, и существуют бизнесы, где под началом прирожденного лидера-гуманиста работает безупречная «команда мечты», каждый в которой осознает свою ответственность за бизнес, добросовестно выполняет присущую роль, стремится к большему, постоянно совершенствуется, не делает ошибок, не выгорает, не стрессует и так далее, и тому подобное. «Хотелок» можно придумать еще много. Факт в том, что создать такую «команду мечты» очень сложно. Но мы попробуем.
Персонал – это проекция руководителя.
Все люди отзеркаливают нас в общении с нами. И так же, как и наши семьи, дети, бизнес – это произведение искусства, отражающее характер и убеждения создателя. Если вы будете верить в свою идею, собственным примером задавать образ ответственного и компетентного сотрудника, найдете свой стиль управления – все получится. В противном же случае, как бы вы ни улучшали структуру, прописывали скрипты для сотрудников, мотивировали финансово, вкладывались в грамотный подбор персонала – ничего не изменится. Для изменений в бизнесе должны измениться вы сами, а также изменить свое отношение к управлению коллективом.
Корпоративная культура является одним из самых ценных ресурсов.
Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это очень важно в современных реалиях рынка, ведь для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым – обладать главными признаками бренда.
Корпоративная культура формируется 2 способами:
• стихийно;
• целенаправленно.
В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.
Полагаться на стихийную корпоративную культуру очень опасно, так как ее невозможно контролировать и впоследствии трудно исправить.
Поэтому очень важно изначально уделять должное внимание вашей внутренней культуре организации, формировать ее и в случаях необходимости тут же корректировать.
По сути, корпоративная культура – это некая система ценностей, норм, правил, традиций и принципов, по которым живут сотрудники.
В ее основе лежит философия компании и миссия, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития компании, модели взаимоотношений и так далее.
Корпоративная культура состоит из следующих составляющих:
• видение развития компании – направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности – что является наиболее важным для компании, приоритетным;
• традиции, истории – сложившиеся со временем привычки;
• нормы поведения – этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, у Макдоналдса есть целое руководство толщиной 800 страниц, где прописана каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании);
• корпоративный стиль – внешний вид офиса компании, фирменная символика, а также dress-code сотрудников;
• взаимоотношения – правила и способы взаимодействия между департаментами, отделами или отдельными членами команды, единство команды ради достижения определенных целей, политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами.
Функции корпоративной культуры.
• Имиджевая. Сильная внутренняя культура компании помогает создавать положительный внешний образ компании, как следствие, привлекать новых клиентов, а также ценных сотрудников.
• Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение задач.
• Вовлекающая. Активное участие каждого члена команды в жизни компании.
• Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности команде.
• Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
• Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, отделами.
• Системообразующая. Делает работу отдела, подразделений системной, упорядоченной, эффективной.
• Маркетинговая. На основе ценности, миссии и философии компании разрабатываются стратегии позиционирования на рынке.
ИСТОРИЯ
В 2014–2015 году был один из самых сложных периодов в сфере ивента. Кризис проник в сферу событийного маркетинга – крупные компании урезали бюджет на проведение деловых конференций и корпоративных мероприятий. Я только вошла в управление на тот момент еще ивент-компанией BIG JACK (в настоящем коммуникационной компанией «БИГ ДЖЕК») и понимала, что моего опыта недостаточно, чтобы совместно с моим тогда бизнес-партнером, а впоследствии мужем, вырулить назревшую ситуацию. У нас не принято рассказывать о неэффективных примерах из практики, но я считаю иначе.
По истечении 6 месяцев тщетного спасения бюджета компании нам пришлось принять решение съехать из большого офиса, красивого особняка рядом с «Москвой-Сити» и отправить часть сотрудников на удаленную работу, а кого-то даже уволить. Сложным ли было это решение? Невероятно. Но самым сложным было не просто решиться оптимизировать косты, а сказать об этом сотруднику, который работал рядом с тобой верой и правдой. Конечно, все реагировали по-разному – кто-то входил в роль жертвы и винил во всем только нас как собственников, кто-то просто молча писал заявление и пропадал с радаров, не закрывая проекты и не передав дела, кто-то и того больше – ставил свои условия и специально писал негативные отзывы в интернете.
Мы прошли через то, что не пожелаю никому из вас. Но это был опыт, и я понимаю, что ни в один из периодов жизни мы не застрахованы от этого, но если это снова повторится, то я уже точно буду знать, как из него выйти без тех эмоциональных и финансовых затрат, что были тогда. Помните, в таких случаях ваша задача – всеми силами спасти компанию, которая выстраивалась годами, а не обанкротиться в два счета из-за эмоциональной нестабильности ваших сотрудников или вашей личной нерешительности в действиях.
