Сначала руководители WIPRO попытались исправить положение с помощью стимулов. Они повысили зарплаты, ввели премиальные, и компания даже получила приз как одна из лучших работодателей Индии. Все эти меры имели смысл, но не помогли. Сотрудники продолжали увольняться точно так же, как и прежде. Поэтому осенью 2000 г. руководство компании с помощью исследователей Брэдли Стаатса, Франческо Джино и Дэниела Кейбла решило провести небольшой эксперимент.
Эксперимент заключался в следующем: несколько сотен новых работников разделили на две группы, добавив к ним обычную контрольную группу. Первая группа проходила стандартную подготовку, к которой был прибавлен один час, посвященный компании WIPRO. Новичкам рассказывали об успехах компании, они знакомились с «лучшим работником» и отвечали на вопросы о своих первых впечатлениях о WIPRO. По истечении этого часа они получали в подарок флисовую толстовку, на которой был вышит логотип компании.
Вторая группа также проходила стандартный курс обучения, но дополнительный час был посвящен не компании, а самим работникам. Им задавали вопросы, например, такого плана: каковы ваши уникальные особенности, которые помогут вам получать удовольствие от работы и показывать наивысшую производительность? Их просили представить, что они потерялись в открытом море, и назвать свои особые навыки, которые помогут им в подобной ситуации. В конце дополнительного часа им вручали флисовую толстовку, на которой рядом с логотипом компании было вышито имя работника.
Стаатс не ожидал от эксперимента каких-то особых результатов. Высокая текучка кадров считается нормой в мире кол-центров, а ее уровень в WIPRO соответствовал среднему показателю в отрасли. Кроме того, Стаатс не верил, что воздействие продолжительностью в один час может иметь долговременные последствия. Бывший инженер, начинавший с должности аналитика в Goldman Sachs, он не был витающим в облаках ученым. Он хорошо знал, как обстоят дела в реальном мире.
«Я был абсолютно уверен, что эффект от нашего эксперимента будет незначительным, – говорит Стаатс. – Я рассматривал процесс адаптации новых сотрудников в рациональных, трансакционных, информационных терминах. Вы в первый день приходите на новую работу, вас учат, что нужно делать, как себя вести, и дело с концом».
Через 7 месяцев пришли результаты, и Стаатс был, как он сам выразился, «абсолютно шокирован». Количество новичков, оставшихся работать в WIPRO, во второй группе на 250 %, а в первой группе на 157 % превышало количество не уволившихся из контрольной группы. Один час подготовки изменил взаимоотношения второй группы с компанией. Равнодушие сменилось вовлеченностью на более глубоком уровне. Почему?
Причина – сигналы принадлежности. Стажеры из первой группы не получали сигналов, которые уменьшали межличностную дистанцию между ними и WIPRO. Они получили большое количество информации о компании и о лучших работниках, а также симпатичную толстовку с логотипом WIPRO, но ничего такого, что изменило бы эту дистанцию.
Стажеры из второй группы, наоборот, получали непрерывный поток индивидуализированных, ориентированных на будущее сигналов, которые стимулировали мозжечковую миндалину. Все эти сигналы были слабыми – личный вопрос об удовольствии от работы, упражнение, которое раскрывало их навыки, толстовка с их именем. На доставку этих сигналов не потребовалось много времени, но они оказали огромное влияние, потому что заложили фундамент психологической безопасности, основу для связи и общности.
«Мои прежние представления были ошибочными, – признается Стаатс. – Обнаружилась целая серия эффектов, обусловленных тем, что нам нравится быть частью группы и что мы участвуем в создании аутентичной структуры, которая позволяет нам быть собой. Эти первые взаимодействия дают самые разнообразные преимущества».
Я поговорил с Дилипом Кумаром, сотрудником WIPRO, участвовавшим в эксперименте. Я надеялся, что он поделится яркими воспоминаниями о том событии, но его реакция напоминала ту, что показал Джефф Дин в ответ на расспросы об исправлении движка AdWords: его чувство принадлежности было таким сильным, что он практически забыл об эксперименте. «Честно говоря, я почти не помню тот день, но помню, что был мотивирован, – рассмеялся Кумар. – Думаю, это сработало, потому что я все еще здесь, и мне это определенно нравится».
Противоположность принадлежности
Знакомство с успешными культурами группы очень полезно, но не менее важно обратиться к другому концу спектра и исследовать культуры, потерпевшие неудачу. Наиболее показательны те случаи, когда группа терпит неудачу с таким постоянством, что практически достигает совершенства в этом деле. К таким случаям относится история со специалистами, обслуживающими ракеты «Минитмен».
Ракетчики, связанные с «Минитмен», – это около 750 мужчин и женщин, которые дежурят на стартовых площадках ракет с ядерными боеголовками. Их служба проходит на удаленных базах ВВС в Вайоминге, Монтане и Северной Дакоте, а их обязанности – после интенсивного обучения – состоят в управлении самым разрушительным оружием на земле, 450 ракетами «Минитмен-III». Такая ракета около 18,3 метра в высоту, весит больше 36 тонн и может лететь со скоростью 24 140 км/ч, достигая любой точки земного шара не более чем за полчаса; мощность каждого заряда в 20 раз превышает мощность бомбы, взорванной над Хиросимой.
Ракетные части входят в систему, созданную в конце 1940-х гг. генералом Кертисом Лемеем, выдающейся фигурой, перед которым была поставлена задача превратить американские ядерные силы в безупречно работающий механизм. «Каждый человек, сочленение или лампа, каждая организация, каждый набор транзисторов и батарея конденсаторов, – писал Лемей, – должны быть в полном порядке, без какого-либо изъяна». Журнал Life назвал Лемея «самым суровым полицейским западного мира», и его уверенность в себе была непоколебимой. Однажды он поднялся на борт бомбардировщика с зажженной сигарой. Когда один из членов экипажа предупредил, что бомбардировщик может взорваться, Лемей ответил: «Пусть только попробует».
Система Лемея достаточно хорошо работала на протяжении нескольких десятилетий. Но в последние годы инциденты стали случаться все чаще:
1. Август 2007 г.: на базе ВВС Майнот экипаж по ошибке загрузил шесть крылатых ракет с ядерными боеголовками на борт бомбардировщика B-52, который доставил их на базу ВВС Барксдейл в Луизиане, где самолет несколько часов оставался на взлетно-посадочной полосе без присмотра.
2. Декабрь 2007 г.: расчеты, обслуживающие ракеты в Майноте, не прошли последующую проверку. Инспекторы отметили, что во время их визита некоторые сотрудники службы безопасности базы в Майноте играли в видеоигры на своих сотовых телефонах.
3. 2008 г.: в отчете Пентагона отмечается «серьезное и неприемлемое снижение» ответственности военно-воздушных сил в том, что касается ядерной миссии. Один из работников Пентагона якобы сказал: «У меня волосы на голове шевелятся».
4. 2009 г.: тридцать тонн твердотопливных ракетных ускорителей оказались в придорожной канаве неподалеку от Майнота, когда перевозивший их тягач съехал с дороги.
