Марси связал повышение частоты конкорданса с усилением эмпатии: чем больше моментов конкорданса, тем бо́льшую близость чувствуют собеседники. Более того, изменения происходят не постепенно, а скачком. «Зачастую это случается одномоментно, – говорит Марси. – Ускоренное изменение взаимоотношений происходит тогда, когда вы способны по-настоящему слушать и понимать человека. Это нечто вроде прорыва: “Мы были вот такими, а теперь будем взаимодействовать по-новому, и мы оба понимаем, что это уже произошло”».
12
Идеи для действия
Формирование среды групповой уязвимости подобно наращиванию мускулатуры. Процесс требует времени, повторения и готовности переносить боль ради достижения результата. И как с наращиванием мускулов, первый шаг в этом процессе – планирование. Помня об этом, мы предлагаем несколько идей для тренировок, как индивидуальных, так и групповых.
Часто и первым показывайте свою уязвимость (особенно если вы лидер)
Как мы видели, сотрудничество в группе формируется почти незаметными, часто повторяющимися моментами уязвимости. Самый эффективный из них – это момент, когда о своей уязвимости сигнализирует лидер. Как говорит Дэйв Купер, тут я напортачил – самые важные слова, которые может сказать лидер.
Яркий пример такого поведения я видел во время утренних совещаний, которые проводил ресторатор Дэнни Мейер со своими сотрудниками (примерно 20 человек). Мейер, с которым мы познакомимся поближе в главе 15, – основатель Union Square Cafe, Shake Shack, Gramercy Tavern и еще нескольких ресторанов, общая стоимость которых превышает миллиард долларов. Накануне вечером перед моим визитом он первый раз в жизни выступал на конференции TED. Собрание персонала началось с просмотра видеозаписи речи Мейера. После того как зажегся свет, слово взял сам Мейер.
«Вы видели, как у меня дрожит нога? – спросил он. – Я волновался и трясся как осиновый лист. Я произнес много речей, но в TED от меня хотели чего-то более глубокого и серьезного. Ночью я спал часа три – отсюда мешки под глазами. Репетиция была ужасной, и я все время путался в PowerPoint. Это был почти полный провал. За исключением того, что мне повезло и мне очень помогли. – Он сделал паузу и указал на двух сотрудников. – Спасибо Чипу и Хейли. Они все исправили. Они написали великолепный текст, дали ценный совет и поддержали меня».
Все посмотрели на Чипа и Хейли и зааплодировали; Мейер обвел присутствующих одобрительным взглядом.
Самообладание, уверенность и смелость, проявленные Мейером при передаче сообщения – я боялся, – подчеркивали другое, более глубокое послание: здесь безопасно говорить правду. Его уязвимость была не слабостью, а силой.
Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:
1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?
2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?
3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?
«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок. – Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».
Подчеркивайте свои ожидания
Успешные группы, о которых я узнал, не считают, что сотрудничество возникает само собой. Наоборот, они открыто и настойчиво посылают сильные, ясные сигналы, которые формируют ожидания, подают пример сотрудничества и распределяют роли, чтобы максимизировать взаимопомощь. Хорошим примером такой стратегии может служить IDEO. Руководители компании постоянно говорят о своих ожиданиях сотрудничества. (Исполнительный директор компании Тим Браун не устает повторять мантру, что чем сложнее задача, тем больше помощи извне требуется для ее решения.) Лидеры четко распределяют роли в этой помощи и подают пример уязвимости. (Доски объявлений в компании изобилуют просьбами: кто-нибудь знает хорошие курсы йоги? Кто может помочь мне найти людей, которые присмотрят за котом на рождественских праздниках?) На тот случай, если вы не восприняли эти сигналы, они также написаны на стенах офиса в Нью-Йорке и в брошюре «Маленькая книжка IDEO» (Little Book of IDEO), экземпляр которой выдается каждому сотруднику. Среди рефренов там следующие: «сотрудничайте» и «помогайте другим добиться успеха: секрет в том, чтобы отложить свои дела и помочь окружающим».
Сообщайте неприятные вещи лично
С этим неформальным правилом я сталкивался в нескольких культурах. Действует оно следующим образом: если требуется сообщить сотруднику неприятную новость или покритиковать его – даже такую мелочь, как один неудачный пункт объемного отчета, – вы обязаны сделать это лично. Следовать этому правилу непросто (для обеих сторон гораздо комфортнее было бы общаться с помощью электронной почты), но оно эффективно, потому что позволяет честно и открыто заявить о проблемах, избежать недопонимания, порождает ясность и доверие.
Один из лучших способов говорить неприятные вещи придумал Джо Маддон, тренер «Чикаго Кабс», а также известный знаток и ценитель вин. В его кабинете стоит стеклянная чаша, заполненная клочками бумаги, на каждом из которых написано название дорогого вина. Когда игрок нарушает правила клуба, Маддон просит его вытащить один листок из чаши, купить это вино, откупорить бутылку и выпить вместе с менеджером. Другими словами, Маддон связывает акт наказания с актом укрепления отношений.
При формировании новых групп обращайте внимание на два критически важных момента
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Полцер, изучающий организационное поведение (см. главу 8), связывает нормы сотрудничества в группе с двумя важными моментами на ранней стадии существования группы. Вот эти моменты:
1. Первая уязвимость.
2. Первые разногласия.
Они не слишком заметны, но при этом определяют один из двух возможных путей, по которому пойдет группа: мы хотим казаться сильными или хотим вместе исследовать новое? Мы хотим одерживать верх над другими участниками или учиться вместе? «В эти моменты люди или начинают упрямиться, защищаться и оправдываться, в результате чего создается сильное напряжение, – говорит Полцер, – или они говорят нечто вроде: “Эй, это же интересно. Почему ты против? Возможно, я не прав, но мне любопытно, и я бы хотел это обсудить”. То, что происходит в такой момент, закладывает основу будущего».
Будьте подобны трамплину
Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:
