Хвалите публично, критикуйте лично
Хорошее правило номер один методической помощи – хвалить на людях, а критиковать лично. Публичная критика вызывает защитную реакцию, и человеку становится сложнее принять то, что он сделал ошибку, и извлечь из нее урок. Публичная похвала добавляет значимости и способствует тому, чтобы остальные стремились к тому, за что хвалят. Однако это правило номер один – не жесткое и не обязательное к сиюминутному выполнению. Вот несколько пунктов, над которыми можно задуматься.
Поправки, фактические наблюдения, несогласия и дебаты отличаются от критики. Жизненно важно уметь корректировать работу других, вести фактические наблюдения или обсуждать на публике. Но критиковать личность стоит приватно: «На шестом слайде есть опечатка», или «В презентации много опечаток, а учитывая характер нашей работы, нам надо быть точными на 100 %», или «Здесь много опечаток, но на данном этапе они не играют особой роли», или «Ты ошибся на 5 %», или «Я не согласен с тем, что вы сейчас сказали».
Такие корректировки можно отправлять по электронной почте или произносить на собрании. Вот образец критики человека: «Когда ты готовишь несколько важных презентаций и все нужно разгадывать, как загадки, из-за опечаток, которые смог бы поправить самый простой спелл-чекер, я начинаю задаваться вопросом, что происходит? Можешь объяснить?» Так лучше говорить при личной беседе.
Адаптируйтесь к индивидуальным предпочтениям. В то время, как большинству людей нравится, когда их хвалят на публике, для некоторых это может стать ужасным наказанием. Когда вы хвалите людей, ваша задача – дать им понять, что они отлично справились с поставленной задачей, таким способом, чтобы они почувствовали себя хорошо, а не так, как было бы приятно вам. Если вам лично важен каждый работающий человек и вы посвятили достаточно времени тому, чтобы каждого узнать лучше, то естественным образом будете осведомлены об их предпочтениях.
Групповое обучение. Я редко встречала тех, кто признавался, что любит публичную похвалу. Так что, когда бы я ни хвалила людей публично, всегда поясняла, что делаю это не потому, что кто-то хотел публичной похвалы, а чтобы все могли вынести из этого что-то особенное. Что-то вроде: «Я собираюсь рассказать вам, чего Джейн добилась и как именно, не потому что хочу опозорить ее, а потому что хочу, чтобы каждый из вас смог вынести урок из того, что она сделала». Когда я хотела подстегнуть всех к публичной критике так, чтобы каждый мог научиться на ошибках других, я позволяла им сообщить о своем участии в чем-либо (подробнее – в этой главе, «Обезьянка Упс»).
Не переходите на личности
Существует большая разница между личной заинтересованностью и переходом на личности при критике. Личная заинтересованность – это хорошо. Переход на личности – плохо. Вот несколько советов, которые помогут вам избежать персонализации, но принять к сведению, когда люди воспринимают сказанное вами на свой счет.
Фундаментальная ошибка атрибуции навредит эффективности вашего наставничества. Это фраза Ли Росса – социального психолога из Стэнфорда. О ней мы уже говорили, но нелишне будет повторить, поскольку она очень важна для здоровых человеческих отношений, с супругами, детьми, друзьями или подчиненными.
Фундаментальная ошибка атрибуции – это использование личных черт: «Ты тупой, ленивый, жадный, лицемерный, урод» и так далее, чтобы охарактеризовать чье-либо поведение – вместо того чтобы учесть свое поведение или ситуационные факторы, которые, вполне вероятно, и были причиной поступков другого. Это проблема, потому что, во-первых, это в принципе неправильно, и, во-вторых, делает вполне решаемую проблему более трудной, поскольку изменить основные черты характеры крайне тяжело и для этого требуется много времени. В истории, которую я поведала вам в главе 2, проблема была не в жадности Ларри, а в том, что я не поняла предложения. Но в тот момент оказалось гораздо легче с удовольствием обвинить Ларри в жадности. Попробуйте подловить себя, когда подумаете или скажете: «Ты —…» Учитывайте ситуацию, поведение, влияние или «технику левой колонки», чтобы оставаться вежливым и избегать перехода на личности.
Говорите: «Тут ошибка», а не «Ты ошибся». Однажды я работала с радикально откровенным парнем, несправедливо заработавшим репутацию придурка. Как только люди узнали его лучше, то поняли, что он был не дураком, а просто напористым. Фактически коллеги были ему настолько же небезразличны, насколько он пекся о качестве работы, которую они выполняли вместе. Он работал так хорошо, что первое впечатление, которое он производил, не останавливало его на пути к успеху. Но то, что он гладил людей против шерсти, часто создавало лишний стресс и для него, и для всей команды.
Переехав из Нью-Йорка в Калифорнию, я на несколько лет потеряла с ним связь. Затем случилось так, что я встретила кое-кого, кто присоединился к его команде. Я приготовилась к просьбе посоветовать, как с ним работать, но все, что услышала, было: «О, он отличный парень! Мне очень нравится работать на него. У него репутация одного из самых располагающих к себе людей в компании». Я позвонила ему, чтобы передать комплимент и спросить, как он это провернул. Он сказал, что один простой совет помог в корне изменить все. Что это был за совет? Он перестал говорить: «Ты ошибся», – и вместо этого приучил себя говорить: «Думаю, так неправильно». «Думаю» – звучало было более скромно, да и говорить «так» вместо «ты» – значит избежать перехода на личности. Люди стали воспринимать критику лучше.
Очень часто спор о чем-то простом: «Стоит пойти налево или направо? Поместить кнопку сверху или снизу?» – превращается в соревнование эго: «Ты идиот!» – «Ты самонадеянный болван!» Когда спор начинается из-за проблемы, говорите о проблеме. Лишний переход на личности только затруднит принятие решения.
Фраза: «не воспринимай это на свой счет» – хуже, чем просто бесполезна. Я предупреждала о переходе на личности, но даже когда вы сделаете все описанное выше – пусть вы не переходили на личности, – человек, в чей адрес будет звучать обратная связь, станет воспринимать ее лично. Большинство из нас вкладывает в работу больше энергии и времени, чем в личную жизнь. Работа – это часть нас, а поэтому она – личное. Так, когда вы пытаетесь смягчить удар, сказав: «Не принимай это на свой счет», на самом деле вы отрицаете ощущение такого чувства. Это как сказать: «Не грусти» или «Не злись». Одна из ваших задач как босса (и человека) – признавать и справляться с эмоциональными ответами, а не отмахиваться или избегать их.
Как не переходить на личности, даже когда это – и правда личное. Понять, как избежать перехода на личности при оказании методической помощи, проще, когда вы говорите о работе, проделанной кем-то. Но, когда вы говорите о чем-то более личном, становится труднее. Я работала с женщиной, от которой так сильно пахло по́том, что это сказывалось на эффективности. Но как обозначить эту проблему? Я очень старалась завести разговор о носах ее коллег, а не ее подмышках. Родом она была не из США, но работала здесь, так что я немного посмеялась над американской культурой. Я старалась подходить к решению проблемы с разных сторон (может быть, у нее была аллергия на дезодорант или какие-то проблемы со здоровьем), но дала ей понять, что это подрывает ее высокую эффективность. Было видно, что ей стыдно, но проблему она решила. И спустя пять лет написала мне записку, в которой выразила свою благодарность.
