Отмечайте, есть ли у вас привычка или шаблон поведения, который проявляется в том, что вы спешите, действуете или говорите как Оппортунист.
1. Начните с простого наблюдения: отметьте для себя момент, когда вы совершаете поспешное или импульсивное действие.
2. Затем отметьте, какие чувства сопровождают подобные импульсивные поступки, используя формулу, которую мы давали выше.
3. Начинайте обращать внимание на ситуации, которые провоцируют такие реакции. Во время проверки задавайте себе вопрос: «Что мне угрожает в моменты, когда я спешу действовать?»
4. Отмечайте цепь событий, непосредственно следующих за каждым из ваших «порывов». Спрашивайте себя: «Что самое плохое может случиться, если в следующий раз я возьму паузу?» Мысленно представьте себе, что может последовать за этой паузой.
5. Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать момент, когда нужно остановиться. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама собой, без вашего участия.
Отмечайте, есть ли у вас привычка или склонность Дипломата «загонять все внутрь» (игнорируя свои чувства) в ответ на внешние факторы, особенно если они ведут к конфликту интересов – между тем, что хотите делать вы, и тем, что хотят делать другие.
1. Проводя ежедневные проверки и выявляя моменты, которые не принесли удовлетворения, поищите случаи, когда вы «загоняли свои переживания внутрь».
2. Прокрутите в памяти событие и вспомните, что вы сделали или сказали непосредственно перед тем, как кто-то повел себя не так, как вам хотелось. На что вы рассчитывали? Как бы вы себя чувствовали, если бы получили то, что хотели?
3. Какие чувства вы «загнали внутрь», получив нежелательный ответ? Используйте формулу, приведенную выше, если она поможет сформулировать свои эмоции.
4. Постарайтесь заметить, когда именно что-то неприятно «царапает» вас. Внимание: эти реакции могут уйти вглубь так быстро, что мы даже их не опознаем. Будьте бдительны!
5. Позиция Дипломата может скрывать страх, обиду или гнев, которые мы не выплеснули с пользой для здоровья сразу, как только эти чувства возникли. Прежде всего надо научиться раскрывать свои чувства перед собой. Используйте формулу для обозначения эмоций каждый раз, когда проводите проверки наедине с собой и замечаете, что действуете как Дипломат.
6. Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать, когда и как реагировать на внешние события. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама, без вашего участия.
Перейдем к изучению двух стадий, характерных для большинства управленцев и специалистов: Эксперт и Достиженец.
Глава 5. Эксперт и Достиженец: самые типичные управленческие логики
Стадии Оппортуниста и Дипломата можно рассматривать как доуправленческие. С одной стороны, немногие руководители среднего или высшего звена применяют исключительно эти логики (табл. 5.1). С другой, ни одна из них не может на 100 % использовать обратную связь, чтобы обеспечить улучшение результатов деятельности. К тому же Оппортунист и Дипломат еще не заинтересованы в создании новых системных ценностей с помощью своевременных действий для сокращения издержек путем повышения эффективности или роста доходов за счет новых источников. Следовательно, эти две стадии не способствуют появлению хороших управленцев, и вот почему: они не побуждают к действиям, которые должны совершать руководители, – перспективному планированию, обратной связи по результатам работы и улучшению оперативных показателей деятельности.
Таблица 5.1. Распределение по стадиям развития 497 руководителей (из разных отраслей и организационных уровней)
Стадии Эксперта и Достиженца охватывают большинство управленцев – около 80 % (табл. 5.1). Люди, руководствующиеся этими типами логики, начинают ценить однопетлевую обратную связь как средство повышения эффективности. Но они используют для этого разные пути и еще не стимулируют обратную связь на основе двойной петли, которая помогает им самим и другим сотрудникам постепенно перейти к более продвинутым стадиям.
Ларри, Эксперт
Тот же руководитель, который охарактеризовал Фила как Дипломата в главе 4, так описывает своего коллегу Ларри.
Ларри – неоспоримый авторитет в своей области. Он считает, что в его сфере ему нет равных, как и в ведении административно-учетной документации. Он перфекционист настолько, что раскритиковал одного из сотрудников за неправильную технику украшения рождественской елки в офисе.
Ларри очень добросовестный, с высокими моральными обязательствами. Он чувствует, что это выделяет его из группы коллег. Он стремится превзойти всех окружающих и не прочь указать другим на их ошибки. Он почти так же нетерпим и к собственным промахам, поэтому я считаю, что это справедливо. Он ценит решения с учетом заслуг и результатов, пока они не расходятся с его руководящими принципами. Однако он бы предпочел принимать их лично. Я работаю бок о бок с Ларри, и иногда он берется за проект, ответственность за который несем мы оба, а выполняет его целиком сам, выставляя меня в невыгодном свете и, что еще хуже, принижая мою роль в группе.
Ларри неоднозначно относится к критике в свой адрес. Он говорил мне, что не нуждается в обратной связи и в некоторых случаях она его даже раздражает. Кажется, он уверен, что знает все необходимое, чтобы делать свою работу. Меня поражают его навыки планирования и организации. Он очень мне помог, и я совсем не хочу создавать негативное представление о нем, однако он чрезмерно самоуверен и категоричен. Его слово – закон и не подлежит обсуждению. Кредо Ларри: «По-моему или никак». Хотя мы на равных, он, похоже, стремится сохранять позицию полного превосходства. Я терпеливо жду, что он опомнится, но пока он не поддается.
Дипломат может вконец запутаться в мучительных конфликтах с людьми, предъявляющими на него свои права (друзья приглашают пойти выпить пива, руководитель хочет, чтобы он задержался на работе, жена – чтобы он был дома в шесть вечера). В результате, вместо того чтобы мастерски оправдывать ожидания других и молча страдать, он может начать отчаянно искать более непротиворечивую внутренне, дающую дополнительные возможности в существующей системе и более объективную основу для принятия решений. Для Эксперта руководством к действию становится особая логика, которая дает «единственно верный ответ». Эта характеристика вполне подходит Ларри, судя по тому, как отзываются о нем коллеги.
Эксперт уже не отождествляет себя с тем, что делает его таким же, как остальные члены группы. Он скорее связывает себя с уникальными навыками, которые выделяют его из окружения. Ларри, например, без обсуждений берет на себя выполнение проектов, ответственность за которые делит с коллегой. Эксперт меньше зависит от мнения других о качестве своей работы и больше полагается на собственную оценку. Он считает свои суждения объективными, основанными на его мастерстве.
