Одна молодая женщина, работающая торговым представителем, заявила мне, что для нее мотивацией являются деньги. Я посоветовала ей найти высококачественную, основанную на подлинных ценностях причину для того, чтобы выполнять план, а не сосредотачиваться на тех бонусах, которые были обещаны ей за продажу нового продукта. Через несколько месяцев она призналась, что не последовала моему совету. Женщина объяснила, что премия в $2000 была для нее, как матери-одиночки с ограниченными финансовыми ресурсами, очень соблазнительной. Бедняжка чувствовала, что просто должна биться за эту премию, — в противном случае она испытывала бы чувство вины, зная, сколько счетов ей нужно оплатить. Но затем все повернулось иначе: женщина рассказала, что стала испытывать еще большее чувство вины по другой причине — потому что ей пришлось кривить душой, проталкивая продукт, рискуя потерять при этом доверие клиентов. Ее первоначальное воодушевление из-за того, что она могла предложить людям что-то новое, было омрачено давлением, которое она испытывала, думая, что обязательно должна получить бонус, и это повлияло на эффективность ее деятельности. Фатальный отвлекающий фактор мотивации, основанной исключительно на внешних стимулах, оказался слишком вредным: в результате женщина уволилась из той компании.
Самое печальное то, что действия, основанные на материальных ценностях, не только подрывают ваше собственное здоровье и благополучие, но и негативно влияют на окружающих. Выбрав неправильный фокус, вы лишаетесь большой доли сочувствия и эмпатии. Ваши ценности формируют ваш подход к работе, игре, принятию решений и жизни в целом. А эти решения влияют на мир вокруг вас
[48].
Нельзя купить за деньги счастье или вещи, которые сделают вас счастливыми, — это аксиома. На самом деле чем более материалистичны ваши базовые ценности, тем хуже качество вашей жизни. А низкое качество жизни проявляется очень по-разному, в том числе упадком сил и негативными эмоциями, тревожностью и депрессиями, наркотической зависимостью и склонностью к рискованному поведению
[49].
Знания, которые предлагают последние исследования в области науки о мотивации, подкрепленные данными социологии и нейрофизиологии, красноречиво свидетельствуют: потребность человека в сопричастности является базовой и ничуть не менее важна, чем потребность в пище или жилище
[50]. Поэтому совершенствуйте свою мотивацию, стараясь заменить такие фатальные отвлекающие факторы, как деньги и прочие материальные блага, на ценности высшего порядка — толерантность, эмпатию, эмоциональную близость, заботу о благополучии других и вклад в общее дело. Подобная стратегия не только повысит качество вашей собственной жизни, но и спровоцирует цепную реакцию, изменив к лучшему существование тех, кто вас окружает. А вот это действительно бесценно.
Стремление к счастью
Нейрофизиологи установили, почему, обретя статус или власть, человек испытывает эйфорию: при этом активируются те зоны мозга, которые отвечают за счастье. Но давайте задумаемся: что же такое на самом деле счастье? Словари трактуют это понятие как «удачливость, процветание, благоприятное стечение обстоятельств»
[51]. Счастливого человека часто именуют баловнем судьбы или любимцем фортуны. То есть получается, что счастье зависит от того, что с нами происходит — без нашего активного участия. По сути, то, что «делает вас счастливым», противоречит вашей психологической потребности в выборе — ощущению того, что все действия исходят от вас самого, а не из каких-либо внешних источников. Если вы счастливы по ложным причинам (например, приобрели что-то в ущерб чужим интересам), то при этом подрывается сопричастность. Бессмысленное счастье может быть приятным, но оно никогда ничему вас не научит, и с течением времени вы рискуете подорвать свою компетентность.
Вместо того чтобы искать счастье, лучше сосредоточиться на совершенствовании мотивации, как это сделала Стефани, руководитель подразделения одного из аэрокосмических предприятий.
От первого лица
Стефани: от счастья к оптимальной мотивации
Новость совершенно подкосила меня. Проект интеграции бизнеса означал, что наш филиал, где я проработала 29 лет, будет закрыт. От меня, как от одного из топ-менеджеров, ожидалось, что я буду активно способствовать осуществлению поставленной цели — переводу в другие места двух сотен человек, которые трудились тут чуть ли не четверть века, и закрытию нашего подразделения в течение двух лет.
Откровенно говоря, я не видела ни малейшего смысла в подобной реорганизации. И меня очень разочаровало то, что решение было принято без участия местных специалистов. Это с самого начала казалось мне начинанием, обреченным на неудачу, и бесполезной тратой сил. Мои повседневные обязанности по управлению командой и обслуживанию клиентов уже сами по себе были достаточно трудоемкими; мысль о том, что мне вдобавок придется еще разработать и привести в действие подробный план по передаче необходимых знаний и навыков двум филиалам, расположенным на другом конце страны, окончательно меня подавляла. Поначалу мой мотивационный статус колебался от автоматического (мне хотелось просто спрятать голову в песок и ждать, пока все не закончится) до навязанного (я испытывала давление со стороны начальства, разочарование и злость).
Но затем я сделала основанный на ценностях выбор. И перешла к согласованной мотивации, решив служить людям, подбадривая их, чтобы наши сотрудники с достоинством пережили тяжелые времена. Для этого мы с коллегой решили зафиксировать прекрасную историю нашего бизнеса, воздав должное как работникам, так и продуктам. Собрав команду, мы через два года усердного труда, который совмещали со своими основными служебными обязанностями, сумели издать книгу, в которой была отражена вся история нашего предприятия. Последняя глава была посвящена нашим замечательным сотрудникам: там говорилось о том, что успех нашего бизнеса полностью зависел от их уникальных талантов и преданности общему делу. Каждому подарили на память по экземпляру. Получив огромное количество позитивных откликов, компания решила сделать выпуск таких изданий стандартной составляющей любого процесса закрытия предприятий.
Я сознательно совершила еще один переход к согласованной мотивации: несмотря на неоднозначное отношение к решению руководства закрыть наш филиал, не стала увольняться раньше времени в знак протеста. Это позволило мне продемонстрировать свои ценности — честность, верность и служение людям. Я объявила о том, что останусь со своей командой до конца этого двухлетнего путешествия и помогу каждому из ее членов найти для себя новые возможности. Это было для меня особенно трудно, учитывая мое недоверие к высшему руководству компании и стремление к стабильности. Однако благодаря подобной стратегии в нашей команде укрепились доверие и преданность общему делу, так что никто не покинул ее в этот период, хотя в целом по подразделению количество уволившихся составило 30 %. Два моих бывших сотрудника получили руководящие посты в новых филиалах компании, да и всем остальным были также предложены вполне достойные должности. Я же сама решила продолжить обучение и получить степень магистра.
